College of Administrative and Financial Sciences
Assignment 2
Deadline: 28/03/2020 @ 23:59
Course Name: Logistics Management
Student’s Name:
Course Code:MGT322
Student’s ID Number:
Semester: II
CRN:
Academic Year: 1440/1441 H
For Instructor’s Use only
Instructor’s Name:
Students’ Grade:
Level of Marks:
Instructions – PLEASE READ THEM CAREFULLY
• The Assignment must be submitted on Blackboard (WORD format only) via allocated
folder.
• Assignments submitted through email will not be accepted.
• Students are advised to make their work clear and well presented, marks may be
reduced for poor presentation. This includes filling your information on the cover page.
• Students must mention question number clearly in their answer.
• Late submission will NOT be accepted.
• Avoid plagiarism, the work should be in your own words, copying from students or
other resources without proper referencing will result in ZERO marks. No exceptions.
• All answered must be typed using Times New Roman (size 12, double-spaced) font.
No pictures containing text will be accepted and will be considered plagiarism).
• Submissions without this cover page will NOT be accepted.
Assignment: 2
Submission Date by students: Before the end of Week- 10th
Place of Submission: Students Grade Centre
Weight:
10 Marks
Learning Outcome:
1. Demonstrate an understanding of how global competitive environments are changing supply chain
management and logistics practice.
2. Apply essential elements of core logistic and supply chain management principles.
3. Analyze and identify challenges and issues pertaining to logistical processes.
Assignment Workload:
This assignment is an individual assignment.
Critical Thinking
In today’s highly competitive, extremely variable and really dynamic environment, many firms
are seeking solutions. Supply chain management becomes more sophisticated and the
difference between what firms want to achieve and what they can do in-house continues
to grow, firms begin to realize that doing the right thing becomes more interesting than doing
everything. Accordingly, they are becoming better focused and more specialized by outsourcing
and offshoring activities that are far from their core businesses. In many cases firms decide to
outsource this function in whole or in part to agents or third party logistics firms.
Using this concept of offshoring and outsourcing answer the following questions by taking any
Saudi Local company or any Multinational company.
Question:
1. What are Third party logistics firms?
2. Explain the motivational factors for going internationally?
3. On what ground companies choose developing countries location for offshoring? Use
examples. (Mention the country and decisive factors)
4. Assess the reasons for using third party logistics service in Saudi Arabia? Using examples,
Explain
The Answer should be 3- 4 pages in length including the cover page and reference.
The Answer must follow the Key word/ outline points below:
•
Outsourcing ,offshoring ,Third Party logistics
•
Their Main functions
•
Motivational Factors /Drivers
•
Any local example
•
Reasons with suitable Examples
•
Reference
Note: You can support your answer by reading chapter 4 of your book.
You can use secondary source available on internet. Please use APA-style referencing.
Answer 1.
Answer 2.
Answer 3.
Answer 4.
References.
Logistics Management
إدارة الخدمات اللوجستية
Logistics and supply chain
اللوجستيك وسلسلة االمداد
Alawi Alshakhouri
140069328
Key issues
1
What is supply chain, and
how is it structured?
ماهي سلسلة االمداد وما هو هيكلها
2
What is the purpose of a
supply chain? ما هو الغرض
من سلسلة االمداد
الموردين الى المصنعين الى الموزعين الى نقطة البيع او المتجر الى المنزل
The Supply Chain Concept مفهوم سلسلة االمداد
Development of the Concept تطور المفهوم
– Total systems cost - remains an important element of
logistics analysis. نظام التكلفة اإلجمالي ال يزال عنصرا هاما في تحليل التوريد
– Outbound logistics – the warehousing and distribution of
finished goods. التخزين و توزيع السلع الجاهزة:الخدمات اللجوستية الصادرة
– Inbound logistics – the receiving and warehousing of raw
materials, and their distribution to manufacturing as they are
required. المستلمة والمخزنة للمواد الخام وتوزيعها: الخدمات اللوجستية الواردة
الى المصانع حسب طلبهم
– Value chain analysis integrated logistics activities. تحليل سلسلة
القيمة ينمج مع نشاطات التوريد
Business Logistics in a Firm
االعمال اللوجستية في الشركات
من نقطة المواد الخام الى تخزين المواد الخام الى المصنعين الى تخزين السلع الجاهزة الى
السوق
التوزيع المادي الصادر
التوريد المادي الوارد
The Supply Chain Concept مفهوم ادارة سلسلة االمداد
A supply chain is a group of partners who collectively
convert a basic commodity (upstream) into a finished
product (downstream) that is valued by end-customers,
and who manage returns at each stage. سلسلة اإلمداد هي
مجموعة من الشركاء الذين يقومون جماعيا بتجميع سلعة أساسية ( صعوديا ) إلى
والذين يديرون العائدات في،منتج نهائي (نزوال) والذي يقيم من المستهلك النهائي
.كل مرحلة
Definition
Planning and controlling all of the processes
that link partners in a supply chain together in
order to serve needs of the end-customer. تعريف
التخطيط والتحكم بجميع العمليات التي تربط الشركاء:سلسلة االمداد
.في سلسلة التوريد معا من أجل خدمة احتياجات العمالء النهائيين
Supply chain:
structure and tiring
الهيكل والتدرج:سلسلة التوريد
The process starts with several
external suppliers that move milk,
cardboard, and plastic to the
processing plant.
After the milk is processed and
packaged, it is delivered to retailers,
who sell it to customers. The
alternative delivery system is
delivery from a warehouse directly to
customers’ homes.
تبدأ العملية مع العديد من الموردين الخارجيين الذين
ينقلون الحليب والكرتون والبالستيك إلى مصنع
.المعالجة
يتم تسليمه إلى تجار،بعد معالجة الحليب وتعبئته
نظام التسليم البديل. الذين يبيعونه للعمالء،التجزئة
.هو التسليم من مستودع مباشرة إلى منازل العمالء
Supply chain:
structure and tiering
الهيكل والتدرج:سلسلة التوريد
Supply chain can be fairly
complex. The supply chain
for a car manufacturer
includes hundreds of
suppliers, dozens of
manufacturing plants (for
parts) and assembly plants
(for cars), dealers, direct
business customers,
wholesalers, customers, and
support functions such as
product engineering and
purchasing.
سلسلة التوريد يمكن أن تكون معقدة إلى
وتشمل سلسلة التوريد لمصنعي.حد ما
السيارات مئات الموردين وعشرات
المصانع (لألجزاء) ومحطات التجميع
(للسيارات) والتجار وعمالء اعمال
مباشرين وتجار الجملة والزبائن ووظائف
.الدعم مثل هندسة المنتجات والمشتريات
Logistics concept مفهوم التوريد او اللوجستيك
The task of coordinating material flow and
Definition information flow across the supply chain.
.مهمة تنسيق تدفق المواد وتدفق المعلومات عبر سلسلة التوريد
Logistics management is that part of supply chain management that
plans implements, and controls the efficient, effective forward and
reverse flow and storage of goods, services and related information
between the point of origin and the point of consumption in order to meet
customers' requirements. إدارة التوريد هو ذلك الجزء من إدارة سلسلة التوريد التي تخطط
والتحكم بكفاءة وفعالية إلى األمام والعكس في تدفق وتخزين السلع والخدمات والمعلومات ذات،األدوات
.الصلة بين نقطة المنشأ ونقطة االستهالك من أجل تلبية متطلبات العمالء
the integration of information flow, material handling, production,
packaging, inventory, transportation, warehousing, and often security.
، والنقل، والمخزون، والتعبئة والتغليف، واإلنتاج، التعامل مع المواد،دمج تدفق المعلومات
. واألمن في كثير من األحيان،والتخزين
Key issue
1
What is the relationship between
material flow and information
flow? ماهي العالقة بين تدفق المواد و المعلومات
Integrated Logistics Management
اإلدارة اللوجستية المتكاملة
تدفق المواد Material and information flow
والمعلومات
المصادر معلومات الطلب:
-1الشحن
-2التجديد
-3البيع
-4الطلبات
من المصنع شحن الى المخزن ثم إعادة تنصع
الى نقطة المبيعات ثم تباع للمستهلك النهائي
Material and information flow
تدفق المواد والمعلومات
Material flow تدفق المواد
Information flow تدفق المعلومات
Key issues
1
How do products win orders in
the marketplace? كيف تكسب
المنتجات الطلبات في السوق
2
How does logistics contribute
to competitive advantage?
كيف يسهم اللوجستيك في الميزات التنافسية
Creating logistics advantage: three
basic ways :لخلق ميزة تنافسية هناك ثالث طرق
time
quality
Logistics advantage
cost
الجودة-1
الوقت-2
التكلفة-3
Creating logistics advantage:
controlling variability التحكم بالتغييرات
Variability undermines the dependability with which a product or
service meets target. .يقوض التغيير والتقلب مدى قابلية المنتج أو الخدمة لتحقيق الهدف
Order winners and order qualifiers طلب
الرابحين وطلب المؤهلين
Different logistics
performance
objectives
أهداف أداء الخدمات اللوجستية المختلفة
Order winners الطلب الفائز
are factors that directly and
significantly help products to win
orders in the marketplace.
Customers regard such factors as
key reasons for buying that product or
services. هي العوامل التي تساعد بشكل مباشر
.وكبير المنتجات للفوز في أوامر في السوق
يعتبر العمالء عوامل مثل األسباب الرئيسية لشراء
.هذا المنتج أو الخدمات
Order qualifiers طلب
المؤهلين
are factors that are regarded by the
market as an ‘entry ticket’.
Unless the product or service meets
basic performance standards, it will
not be taken seriously.
."هي العوامل التي يعتبرها السوق بمثابة "تذكرة دخول
فلن،ما لم يفي المنتج أو الخدمة بمعايير األداء األساسية
.يؤخذ على محمل الجد
The value chain: Linking supply chain and
business strategy ربط سلسلة التوريد:سلسلة القيمة
واستراتيجية األعمال
Business Strategy
Supply Chain Strategy
New Product
Strategy
New
New
product
Product
Development
Development
Marketing
Strategy
Marketing
Marketin
Operations
and
g
Operations
Distribution
and sales
Sales
Service
Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources
How to Achieving Strategic Fitكيف تحقق استراتيجية مالئمة
Understanding the Customer فهم العميل
– Lot size احجام مختلفة
– Response time وقت االستجابة
Implied Demand
الطلب الضمني
– Service level مستوى الخدمة
– Product variety تنوع المنتجات
– Price السعر
– Innovation االبتكار
How to measure?
Uncertainty
الشك
Levels of Implied Demand Uncertainty
مستويات الطلب الضمني و الشك
High Fashion
موضة عالية
Detergent
مواد منظفة
Price السعر
Low
أقل
Customer Need
احتياج العميل
Responsiveness
االستجابة
Implied Demand Uncertainty
الطلب الضمني الغير مؤكد
High
اعلى
Understanding the Supply Chain:
Cost-Responsiveness Efficient Frontier
استجابة التكلفة كفاءة الحدود:فهم سلسلة التوريد
Responsiveness
االستجابة
High
Low
High
Low
Cost
التكلفة
Achieving Strategic Fit تحقيق استراتيجية مالئمة
Responsive
supply chain
استجابة سلسلة التوريد
Responsiveness
spectrum
طيف االستجابة
Efficient supply
chain كفاءة
سلسلة التوريد
Certain
demand
طلب مؤكد
Implied
uncertainty
spectrum
طيف عدم اليقين
الضمني
Uncertain
demand
طلب غير مؤكد
Strategic Scope
Suppliers Manufacturer Distributor
Competitive
Strategy
Product Dev.
Strategy
Supply Chain
Strategy
Marketing
Strategy
Retailer
Customer
Drivers of Supply Chain Performance برامج تشغيل اداء سلسلة االمداد
Competitive strategy
االستراتيجية التنافسية
Responsiveness
Efficiency
االستجابة
الفاعليةSupply chain strategy and structure
سلسلة االمداد وهيكلها
Inventory
المخزون
Transportation
المواصالت
Facilities
المرافق
Drivers
البرامج التشغيلية
Information
المعلومات
Considerations for Supply Chain Drivers
االعتبارات او اهمية مشغل سلسلة االمداد
Driver
Efficiency
Responsiveness
Inventory
Cost of holding
Availability
Transportation
Consolidation
Speed
Facilities
Consolidation /
Proximity /
Dedicated
Flexibility
What information is best suited for
each objective
Information
Chapter 2
Putting the endcustomer first
وضع العميل النهائي أوال
Alawi Alshakhouri
140069328
Content
The marketing perspective منظور التسويق
Segmentation التقسيم
Quality of service جودة الخدمات
Setting logistics priorities وضع األولويات اللوجستية
The marketing perspective منظور التسويق
• Key issue
1
What are the marketing implications
for logistics strategy?
ما هي اآلثار التسويقية لالستراتيجية اللوجستية؟
The marketing perspective منظور التسويق
• Marketing is a philosophy that integrates
the disparate activities and functions that
take place within the network. Satisfied
[end] customers are seen as the only source
of profit, growth and security. (Doyle,1994)
• التسويق هو فلسفة تدمج األنشطة والوظائف المختلفة التي
وينظر لرضى العمالء النهائين.تحدث داخل الشبكة
) (دويل.باعتبارهم المصدر الوحيد للربح والنمو واألمن
The marketing perspective منظور التسويق
The Challenge… التحدي
Customer
The
challenge
Increased sales and
market shares
زيادة المبيعات وأسهم السوق
Strong brand
Increased productivity
زيادة اإلنتاجية
Short lead times
The marketing perspective منظور التسويق
The battleground is the customer’s wallet.
.ساحة المعركة هي محفظة العميل
The victors will be those that can order their entire organization around the
challenges of getting cheaper more profitable and more loyal customers.
وسيكون المنتصرون هؤالء الذين يمكن أن يطلبو من منظمتهم بأكملها حول تحديات الحصول على أرخص و أكثر
ربحية وأكثر عمالء موالون
It’s an age of expert buyers. Customers are becoming ever more critical
and demanding. . العمالء أصبحت أكثر نقدا من أي وقت مضى وتطالب.انها عصر المشترين الخبراء
Customers know that they can play the market and are placing higher
and higher demands on suppliers to give them what they want – and
immediately. العمالء يعرفون أنهم يمكن أن يلعبو في السوق ووضع مطالب أعلى وأعلى على
. وعلى الفور- الموردين لمنحهم ما يريدون
منظور التسويق The marketing perspective
زوجان من المفاهيم • Two pairs of concepts
من المستهلك الى التاجر والعكس B2C:
من الموزع الى المصنع او من الناقل B2B:
الى المصنع او من المصنع الى التاجر
business customer
عمالء االعمال
Vs.
B2C
end-customer
العميل النهائي
B2B
Consumer
المستهلك
B2B
B2B
Vs.
Customer
العميل
The marketing perspective منظور التسويق
• Rising customers expectation ارتفاع توقعات العمالء
1
better
levels of
general
education
ومستويات أفضل من
التعليم العام
2
better ability
to discern
between
alternative
products
قدرة أفضل على
التمييز بين المنتجات
البديلة
3
Exposure
to more
lifestyle
issue in
the media
استعراض نمط حياة
أكثر في وسائل
اإلعالم
The marketing perspective منظور التسويق
• The information revolution ثورة المعلومات
Industry structure
هيكل الصناعة
internet
Buyer-supplier relationship
المورد-عالقة المشتري
Purchasing, SCM and NPD
إدارة سلسلة التوريد،شراء
Segmentation التقسيم
• Key issue
1
What is segmentation, and what are its
implications to logistics strategy? ما هو
وما هي آثاره على استراتيجية الخدمات اللوجستية؟،التقسيم
Segmentation التقسيم
• Market can be segmented in many ways يمكن تقسيم
السوق بطرق عديدة
– Demographic: such as age, gender and education
مثل العمر والجنس والتعليم:الديموغرافية
– Geographic: such as urban vs. country, types of house and
region وأنواع المنازل، مثل المناطق الحضرية مقابل البلد:الجغرافية
والمنطقة
– Technical: the use that customers are going to make of a
product استخدام العمالء لصنع المنتج:التقنية
– Behavioral: such as spending pattern and frequency of
purchase مثل نمط اإلنفاق وتواتر الشراء:السلوكية
A powerful way to bridge
marketing and logistics
طريقة قوية لربط التسويق والخدمات
Segmentation التقسيم
• Fragmentation of Markets and Product Variety
تجزئة األسواق ومختلف المنتجات
– Are the requirements of all market segments served
identical? هل متطلبات جميع قطاعات السوق خدمية متطابقة؟
– Are the characteristics of all products identical? هي
خصائص جميع المنتجات متطابقة؟
– Can a single supply chain structure be used for all
products / customers? هل يمكن استخدام بنية سلسلة توريد واحدة
العمالء؟/ لجميع المنتجات
– No! A single supply chain will fail different customers on
efficiency or responsiveness or both. ال! وسوف تفشل سلسلة
.التوريد واحدة للعمالء المختلفين في الكفاءة أو االستجابة أو كليهما
Quality of service جودة الخدمات
• Key issues
1
How do customer expectations affect logistics
service? كيف تؤثر توقعات العمالء على الخدمات اللوجستية؟
2
How does satisfaction stack up with customer
loyalty? كيف الرضا يحقق والء العميل
Quality of service جودة الخدمات
Service is the combination of outcomes and experiences delivered to and
received by the end-customer (Johnston and Clark, 2001).
الخدمة هي مزيج من النتائج والخبرات التي يتم تسليمها إلى العمالء النهائيين وتلقيها
supplier
Service
specification
customer
Gap 1
Gap 2
Service
delivery
Expected
service
Gap 3
Gap 4
Perceived
service
Quality of service جودة الخدمات
• Customer loyalty=Customer satisfaction = والء العمالء
رضا العمالء
• Value disciplines التخصصات القيمة
– Operational excellence التفوق التشغيلي
– Product leadership قيادة المنتج
– Customer intimacy العالقة مع العمالء
• Customer relationship management إدارة عالقات العمالء
– Bow tie ربطة القوس
– Diamond الماس
supplier
customer
supplier
customer
Setting logistics priorities وضع األولويات اللوجستية
• Key issues
1
How can we set logistics
priorities? كيف يمكننا وضع أولويات
الخدمات اللوجستية؟
2
How do such priorities relate
to customer segments? كيف
ترتبط هذه األولويات بقطاعات العمالء؟
Setting logistics priorities وضع األولويات اللوجستية
Identify the order winners and qualifiers
according to customer needs by market segment
تحديد الفائزين والمؤهلين وفقا الحتياجات العمالء من قبل
اقسام السوق
Priority order winners for each segment
الفائزون باألولوية لكل قطاع
Identify gaps in existing logistics capabilities:
reinforce strengths and plug weaknesses تحديد
تعزيز نقاط القوة:الثغرات في القدرات اللوجستية الحالية
ومواطن الضعف في المكونات
Using market segments to set
logistics priorities استخدام قطاعات
السوق لتحديد أولويات الخدمات اللوجستية
Chapter 3
Value and
logistics costs
القيمة وتكاليف
الخدمات اللوجستية
Alawi Alshakhouri
140069328
Content
Where does value come from
من أين تأتي القيمة؟
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
A balanced measurement portfolio
محفظة القياس المتوازنة
Supply chain operations reference model
النموذج المرجعي لعمليات سلسلة التوريد
Where does value come from
أين تأتي القيمة من
• Key issues
1
How can shareholder value
be defined? كيف يمكن تعريف قيمة
المساهمين؟
2
What is economic value added,
and how does it help in this
definition? ما هي القيمة المضافة
وكيف تساعد في هذا التعريف؟،االقتصادية
Where does value come from
من أين تأتي القيمة؟
• Business objectives أهداف العمل
Business objective
أهداف العمل
Profit
الربح
Market share
الحصة السوقية
Shareholder
value
قيمة حقوق المساهمين
Social value
القيمة االجتماعية
Where does value come from
من أين تأتي القيمة؟
• Concepts about shareholder value مفاهيم حول قيمة
المساهمين
–
–
–
–
–
–
–
–
Comparable investment استثمار قابل للمقارنة
ROI (Return on investment) )عائد االستثمار (العائد على االستثمار
Sales مبيعات
Costs التكاليف
Working capital القوى العاملة
Cash and debtors النقدية والمدينون
Creditors الدائنين
Fixed assets أصول ثابتة
ROI=
Sales revenue-Costs
Inventory+Cash and Debtors-Creditors+Fixed assets
Sales
revenue
-
إيرادات المبيعات – الكوست
------------------------------------ =قانون العائد على االستثمار
) األصول الثابتة+ (الدائنين- ) النقد والحسابات المدينة+ (المخزون
Profit
الربح
Costs
Inventory
Working
capital
رأس المال
العامل
÷
+
Cash and
debtors
-
Creditors
+
Fixed
assets
Capital
employed
رأس المال
الموظف
Return on capital
employed
العائد على رأس المال
الموظف
رأس المال الموظف/ او = األرباح قسمة
Where does value come from
من أين تأتي القيمة؟
ROI
Profitability = Profit / Sales
الربحية= األرباح قسمة المبيعات
×
Asset utilization = Sales / Employed investment
االستثمار الموظف/ استخدام األصول = المبيعات
ROI is underpinned by two main drivers:
:ويعتمد عائد االستثمار ليقود الى شئين رئيسيين
Increased profitability زيادة الربحية
Increased asset utilization زيادة استخدام األصول
Where does value come from
من أين تأتي القيمة؟
ROI and its key drivers
Level 1
Level 2
Net Profit
Sales
Level 3
Production costs / Sales
Level 4
Pay costs / sales
Materials / Sales
Selling costs / Sales
Pay costs / Sales
Administration costs / Sales
Pay costs / Sales
Property / Sales
ROI
Fixed assets / Sales
Plant / Sales
Vehicle / Sales
Sales
Total assets
Inventory / Sales
Current assets / Sales
Debtors / Sales
Cash / Sales
Where does value come from
من أين تأتي القيمة؟
Average inventory turnover
متوسط دوران المخزون
Key time-related
ratios
النسب الرئيسية ذات
الصلة بالوقت
Average settlement period for debtors
متوسط فترة التسوية للمدينين
Average settlement period for creditors
متوسط فترة التسوية للدائنين
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
• Key issues
1
What are the various ways of
cutting up the total cost ‘cake’?
ما هي الطرق المختلفة لخفض التكلفة اإلجمالية
'كعكة'؟
2
What are the relative merits
of each?
ما هي المزايا النسبية لكل منها؟
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
• Problems with traditional cost accounting as related
to logistics (Christopher, 1998) المشاكل المتعلقة بحساب
)1998 ،التكاليف التقليدية فيما يتعلق بالخدمات اللوجستية (كريستوفر
– The true costs of servicing different customer types,
channels and market segments are poorly understood. إن
التكاليف الحقيقية لخدمة مختلف أنواع العمالء والقنوات وقطاعات السوق غير
.مفهومة جيدا
– Costs are captured at too high at a level of aggregation.
.ويتم التقاط التكاليف عند مستويات مرتفعة جدا عند مستوى التجميع
– Costing is functionally oriented at the expense of output.
.يتم توجيه التكاليف وظيفيا على حساب الناتج
– The emphasis on full cost allocation to products ignores
customer costs التركيز على تخصيص التكلفة الكاملة للمنتجات يتجاهل
تكاليف العمالء
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
Fixed ثابتة
Variable
متغيرة
Engineered
مهندسة
مباشرة
Direct
غير مباشرة
Indirect
Discretionary
تقديرية
Three ways to cost cube
ثالث طرق لتكلفة مكعب
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
Fixed / Variable costs
التكلفة الثابتة او المتغيرة
Fixed cost
التكاليف الثابتة
Variable cost
التكاليف المتغيرة
Volume of activity
حجم النشاط
Volume of activity
حجم النشاط
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
Fixed / Variable costs
التكلفة الثابتة او المتغيرة
Cost or revenue
التكلفة او الربح
Sales revenue
أرباح المبيعات
Total cost
اجمالي التكاليف
Variable cost
التكاليف المتغيرة
Fixed cost
التكاليف الثابتة
Volume of activity
حجم النشاط
Break-even point
نقطة الربح = صفر
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
Fixed / Variable costs
التكلفة الثابتة او المتغيرة
Cost or revenue
Sales revenue
Cost or revenue
Sales revenue
Break-even point
Total cost
Total cost
High variable cost
Fixed cost
Break-even point
Fixed cost
Volume of activity
Low variable cost
Volume of activity
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
Direct / Indirect costs
غير المباشرة/ التكاليف المباشرة
Direct costs
التكاليف المباشرة
Whether the cost can
be directly allocated
to a given product
ما إذا كان يمكن تخصيص
التكلفة مباشرة لمنتج معين
Direct labor
عمال مباشرين
Direct materials
مواد مباشرة
Managing
director’s salary
إدارة رواتب المدراء
Indirect costs
(overheads)
غير المباشرة
نفقات عامة
Administration
expenditure
النفقات االدارية
Rent rates
نسب االيجار
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
Direct / Indirect costs
غير المباشرة/ التكاليف المباشرة
• DPP (Direct product profitability) method طريقة
ربحية المنتج المباشرة
Gross sales for product group إجمالي المبيعات لمجموعة المنتجات
Less product-specific discounts and rebates منتج معين- ناقص
وخصومات
Net sales by product صافي المبيعات للمنتج
Less direct costs of product ناقص التكاليف المباشرة للمنتج
Gross product contribution إجمالي مساهمة المنتج
Less product-based marketing expenses ناقص نفقات التسويق
القائمة على المنتجات
Product-specific direct sales support costs تكاليف دعم
المبيعات المباشرة الخاصة بالمنتج
Less product-specific direct transportation costs ناقص تكاليف
النقل المباشر الخاصة بالمنتج
Less product-attributable overheads ناقص النفقات العامة المتعلقة
بالمنتج
Direct product profitability ربحية المنتج المباشرة
•Sourcing costs تكاليف مصادر
•Operations support دعم العمليات
•Fixed-assets financing تمويل
األصول الثابتة
•Warehousing and distribution
التخزين والتوزيع
•Inventory financing تمويل المخزون
•Order, invoice and collection
processing الفاتورة ومعالجة،النظام
الجمع
How can logistics costs be presented
كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية
Engineered / Discretionary costs
تقديرية/تكاليف مهندسة
Engineered
costs
تكاليف مهندسة
Input-output
relationship
عالقة المدخالت
والمخرجات
Example
Prevention
منع
Quality cost
تكلفة الجودة
Discretionary
costs
تكاليف تقديرية
Appraisal
تخمين
Internal and
external failure
الفشل الداخلي
والخارجي
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
• Key issues
1
2
What are the shortcomings of
traditional cost accounting from
a logistics point of view?
ما هي أوجه القصور في محاسبة التكاليف
التقليدية من وجهة نظر الخدمات اللوجستية؟
How can costs be allocated to
processes so that better
decisions can be made?
كيف يمكن تخصيص التكاليف للعمليات بحيث
يمكن اتخاذ قرارات أفضل؟
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
Today’s businesses are working in an increasingly
complex environment. .تعمل الشركات اليوم في بيئة تزداد تعقيدا
Use of Advanced Technology استخدام التكنولوجيا المتقدمة
Product Life Cycle دورة حياة المنتج
Product Complexity تعقيد المنتج
Channels of Distribution قنوات التوزيع
Quality Requirements متطلبات الجودة
Product Diversity تنوع المنتجات
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
Criticisms of Traditional Cost Allocation
انتقادات لتخصيص التكاليف التقليدية
يفترض • Assumes all cost is volume-related
أن جميع التكاليف ذات الصلة بالحجم
• Departmental focus, not process focus
التركيز على االقسام ،وليس التركيز على العمليات
• Focus on costs incurred, not cause of
التركيز على التكاليف المتكبدة ،وليس سبب التكاليف costs
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
Conventional Costing التكاليف التقليدية
• Total Cost = Material + Labour+ Overheads
العمال+ النفقات العامة+ مجموع التكلفة = المواد
• Overheads are allocated to the products on volume based measures e.g.
labour hours, machine hours, units produced يتم توزيع النفقات العامة على
المنتجات على أساس حجم القياس و ساعات العمل وساعات االالت و عدد المنتجات
Will this not distort the costing in the new
environment? هل هذا ال يشوه التكاليف في البيئة الجديدة؟
ABC provides an Alternative.
.ايه بي سي توفر البديل
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
Allocation of indirect costs based
on causal activities تخصيص التكاليف
غير المباشرة على أساس األنشطة السببية
Results in better allocation
النتائج في تخصيص أفضل
Does not provide “true” cost
"ال توفر التكلفة «الصحيحة
ABC Purpose
مقترح أي بي سي
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
طريقة التخصيص التقليدية • Traditional allocation method
Costs
التكلفة
Products
المنتجات
طريقة التخصيص • Activity-based allocation method
القائمة على النشاط
Products
المنتجات
Second stage
المرحلة الثانية
Activities
النشاطات
Costs
التكلفة
First stage
المرحلة االولى
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
When is ABC Most Useful? متى تكون ايه بي
سي أكثر فائدة؟
• High Overheads ارتفاع النفقات العامة
• Product Diversity or Multiple Products تنوع
المنتج أو منتجات متعددة
• Customer Diversity تنوع العمالء
• Service Diversity تنوع الخدمة
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
Example
Production line
A
B
C
D
Total
Machine hours
8,000
8,000
8,000
8,000
32,000
No. of changeovers
50
30
15
5
100
Equal allocation
250,000
250,000
250,000
250,000
1000,000
Allocation by activity
500,000
300,000
150,000
50,000
1000,000
Difference
250,000
50,000
-100,000 -200,000
0
Activity-based costing
النشاط بناء على التكاليف
• Cost time profile (CTP) ملف تكلفة الوقت
Cost-time profile
Cumulative cost (%)
120
100
80
60
40
20
Processing
Storage
المعالجة
التخزين
Transport
المواصالت
Sort
الفرز
Loading
التحميل
Delivery
التسليم
0
15
45
60
70
Cumulative time (hours)
75
85
Slide 4.1
Part Two: Leveraging logistics operations
االستفادة من العمليات اللوجستية:الجزء الثاني
Alawi Alshakhouri
140069328
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.2
Chapter 4:
Managing logistics internationally
إدارة الخدمات اللوجستية دوليا:الفصل الرابع
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.3
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.4
االنشطة
إدارة الخدمات اللوجستية
.1تصميم الشبكة
.2إدارة المخاطر
.3الحوكمة
المخاطر
-1االستجابة المحلية الوقت للسوق
-2تكلفة التخزين والتحميل
-3تعطل المواصالت
-4الجغرافيا السياسية ( حرب ،إرهاب)
العوامل المساعدة
-1نقل السلع
-2المعلومات واالتصاالت التكنولوجية
-1تكاليف عوامل اإلنتاج
-2حجم االنتاج
إطار قرار للخدمات اللوجستية الدولية Decision framework for international logistics
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Figure 4.1
Slide 4.5
Internationalization التدويل
The designing of a product in such a way
that it will meet the needs of users in many
countries or can be easily adapted to do so.
تصميم منتج بطريقة تلبي احتياجات المستخدمين في العديد من
.البلدان أو يمكن تكييفها بسهولة للقيام بها
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.6
Drivers and logistics implications of internationalization
اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل
Motivations for International Expansion الدوافع للتوسع الدولي
1- Increase Market Share زيادة حصتها في السوق
– domestic market may lack the size to support efficient scale
manufacturing facilities السوق المحلية قد تفتقر إلى حجم لدعم كفاءة مرافق
التصنيع
2- Return on Investment العائد على االستثمار
• large investment projects may require global markets to
justify the capital outlays. فإن المشاريع االستثمارية الكبيرة قد تتطلب
أسواقا عالمية لتبرير النفقات الرأسمالية
• weak patent protection in some countries implies that firms
should expand overseas rapidly in order to prevent imitators
فإن ضعف حماية البراءات في بعض البلدان يعني ضمنا أن الشركات يجب أن توسع
في الخارج بسرعة لمنع المقلدين
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.7
Drivers and logistics implications of internationalization
اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل
Motivations for International Expansion الدوافع للتوسع الدولي
3- Economies of Scale or Learning اقتصاديات الحجم او التعلم
– expanding size or scope of markets helps to achieve economies of
scale in manufacturing as well as marketing, R & D or distribution توسيع
وفورات،حجم أو نطاق األسواق يساعد على تحقيق وفورات الحجم في التصنيع وكذلك التسويق
الحجم او توزيعها
– can spread costs over a larger sales’ base يمكن أن تنتشر التكاليف على قاعدة
" مبيعات أكبر
– increase profit per unit زيادة الربح لكل وحدة
4- Location Advantages مزايا الموقع
– low cost markets may aid in developing competitive advantage قد تساعد
األسواق منخفضة التكلفة في تطوير الميزة التنافسية
– may achieve better access to: :قد يحقق وصول أفضل إلى
• Raw materials مواد أولية
• Key customers كبار العمالء
• Lower cost labor • انخفاض تكلفة العمالةEnergy الطاقة
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.8
Table 4.1
The fourth-generation global shift in Europe التحول العالمي من الجيل الرابع في أوروبا
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.9
Table 4.2
Dimensions of different internationalism strategies أبعاد استراتيجيات دولية مختلفة
(Source: Based on Yip, 1989, and Bartlett and Ghoshal, 1989)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.10
Drivers and logistics implications of internationalization
اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل
• Strategy and operating decisions are decentralized to strategic
business units (SBU) in each country وتتميز القرارات االستراتيجية
Multidomestic بلد
والتشغيلية بالالمركزية لوحدات األعمال االستراتيجية في كل
Strategy
• استراتيجية محلية متعددةProducts and services are tailored to local markets المنتجات
والخدمات مصممة خصيصا لألسواق المحلية
• Business units in one country are independent of each other
وحدات األعمال في بلد واحد مستقلة عن بعضها البعض
• Assumes markets differ by country or regions يفترض أن األسواق
تختلف حسب البلد أو المناطق
• Focus on competition in each market التركيز على المنافسة في كل سوق
• Prominent strategy among European firms due to broad
variety of cultures and markets in Europe استراتيجية بارزة بين
الشركات األوروبية بسبب مجموعة واسعة من الثقافات واألسواق في أوروبا
Logistical network: Mainly national; Sourcing, storage and shipping on
a national level and duplicated by country التوريد، أساسا وطنية:الشبكة اللوجستية
Logistics Management
and Strategy:
Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011
Harrison
and van Hoek,
وتكرارها حسب البلد
الوطني
المستوى
والشحن على
والتخزين
th
Slide 4.11
Drivers and logistics implications of internationalization
اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل
• Products are standardized across national markets يتم توحيد
المنتجات في األسواق الوطنية
Global • Decisions regarding business-level strategies are centralized in
the home office وتتركز القرارات المتعلقة باالستراتيجيات على مستوى األعمال
Strategy في المكتب الرئيسي
االستراتيجية العالمية
• Strategic business units (SBU) are assumed to be interdependent
يفترض أن وحدات األعمال االستراتيجية متكاملة
• Emphasizes economies of scale يشدد على وفورات الحجم
• Often lacks responsiveness to local markets وكثيرا ما تفتقر إلى
االستجابة لألسواق المحلية
• Requires resource sharing and coordination across borders
(which also makes it difficult to manage) يتطلب تقاسم الموارد والتنسيق
)عبر الحدود (األمر الذي يجعل من الصعب أيضا إدارة
Logistical network: Limited number of production locations that ship to
markets around the globe through a highly internationalized network with
limited localized warehouse and resources. عدد محدود من مواقع اإلنتاج:الشبكة لوجستية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011
.مستودع وموارد محدودة
التي يتم شحنها إلى األسواق في جميع أنحاء العالم من خالل شبكة عالمية ذات
th
Slide 4.12
Drivers and logistics implications of internationalization
اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل
1- Seeks to achieve both global efficiency and local responsiveness
تسعى إلى تحقيق الكفاءة العالمية واالستجابة المحلية
Transnational
2- Difficult to achieve because of simultaneous requirements من
Strategy الصعب تحقيقها بسبب المتطلبات المتزامنة
استراتيجية عبر الحدود
A- strong central control and coordination to achieve efficiency
مراقبة مركزية قوية والتنسيق لتحقيق الكفاءة
B- decentralization to achieve local market responsiveness
الالمركزية لتحقيق استجابة السوق المحلية
3- Must pursue organizational learning to achieve competitive
advantage يجب متابعة التعلم التنظيمي لتحقيق ميزة تنافسية
Balanced local sourcing and shipping (e.g. for customized products and local
specialties) and global sourcing and shipping (for example for commodities).
،)توفير مصادر محلية متوازنة وشحنات (على سبيل المثال للمنتجات المخصصة والتخصصات المحلية
.)والمصادر العالمية والشحن (على سبيل المثال بالنسبة للسلع األساسية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.13
Drivers and logistics implications of internationalization
اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل
The International Supply Chain
سلسلة التوريد الدولية
Suppliers
الموردين
Domestic/Import
Sourcing
التوريد محلي او استيراد
Order
Processing
معالجة الطلب
Corporation
المنظمة
Inbound
Materials
المواد الواردة
Through flow
من خالل التدفق
Order
Processing
معالجة الطلب
Supplier-Firm
Interface
Physical
Transportation
النقل
Transportation
النقل
Storage
التخزين
Storage
التخزين
Materials
Distribution
Management Management
إدارة التوزيع البدنية
إدارة المواد
Inventory
Management
ادارة المخزون
Storage
التخزين
Outbound
Materials
المواد الصادرة
Customers
العميل
Domestic/Export
Distribution
التويع المحلي او التصدير
Order
Processing
معالجة الطلب
Order
Placement
وضع الطلب
Transportation
Transportation
النقل
النقل
Costumer-Firm
Interface
Physical
Distribution
Customer
Management
Service
إدارة التوزيع البدنية
خدمة الزبائن
Inventory
Management
ادارة المخزون
Inventory
Management
ادارة المخزون
Forward and Reverse Flow of Information, Products, and Funds
التدفق األمامي والعكسي للمعلومات والمنتجات والصناديق
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011
th
Slide 4.14
Drivers and logistics implications of internationalization
اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل
Risks in international
logistics
المخاطر في الخدمات اللوجستية
الدولية
External risks المخاطر الخارجية
Language and culture
uncertainty عدم اليقين في اللغة والثقافة
Political risks المخاطر السياسية
Macroeconomic risks مخاطر
االقتصاد الكلي
Internal risks المخاطر الداخلية
Supply options خيارات العرض
Inventory policy سياسة الجرد
Transportation and
distribution arrangements
ترتيبات النقل والتوزيع
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.15
Figure 4.2
The international logistics pipeline خط األنابيب اللوجستية الدولية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.16
(a) Focused markets: full-range manufacture for local markets تصنيع كامل:األسواق المركزة
النطاق لألسواق المحلية
(b) Focused factories: limited range manufacturing for all markets تصنيع محدود:(ب) المصانع المركزة
النطاق لجميع األسواقHarrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011
Figure 4.3
th
Slide 4.17
Inventory centralisation against logistics costs and service dimensions
مركزية المخزون مقابل التكاليف اللوجستية وأبعاد الخدمة
Figure 4.4
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.18
مصنع/ بائع
مراكز التوزيع اإلقليمية
نقطة الشحن المحلية
Figure 4.5
Delivery strategies in a global network استراتيجيات التسليم في شبكة عالمية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
استراتيجية التسليم
Slide 4.19
سلبيات
نقاط جرد متعددة
تؤدي إلى االزدواجية
في المخزون
وصف
االيجابيات
مهلة قصيرة للعمالء
انخفاض المستويات اإلجمالية
للمخزون ،والشحنات الموحدة
لمراكز التوزيع والمناولة المركزة
طول المهلة للعمالء
طول المهلة للعمالء
شحنة مباشرة من خطوط
سريعة الحركة ،يمكن
التنبؤ بها .عقدت محليا،
ربما تكون مهيأة مسبقا
جرد متوسط السرعة،
وخطوط الطلب أقل
قابلية للتنبؤ بها على
مستوى عام تنتظر
التكوين النهائي
الخطوط البطيئة
الحركة ،األقل قابلية
للتنبؤ .ربما واحد
جرد عالمي مشترك
أو العمل للطلب
انخفاض مستويات
المخزون اإلجمالية
Three different delivery strategies
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Table 4.4
Slide 4.20
Comparison of domestic and international logistics pipelines مقارنة بين خطوط
األنابيب اللوجستية المحلية والدولية
Figure 4.6
(Source: After van Hoek, 1998)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.21
The trade-off between cost and lead time for international shipping المفاضلة بين
التكلفة والمهلة للشحن الدولي
Figure 4.7
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.22
Figure 4.8
Location of Asian facilities
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.23
النطاق الجغرافي
المرحلة
القارة (مثل أوروبا)
قرار استراتيجي إلعادة
الهيكلة واالستثمار في شبكة
المشروع
3إلى 4بلدان
خطة المشروع
المناطق في بلدان
مختارة
مواصفات خطة المشروع
الموقع داخل المناطق
تنفيذ الخطة
الموقع المحدد
الموقع المحدد
مراحل في عملية اختيار الموقع Phases in the location selection process
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Figure 4.9
Slide 4.24
Table 4.5 Trade-offs between two locations
Key: Score on a five-point scale ranging from poor to excellent
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.25
Figure 4.10
Changing role of distribution centers تغيير دور مراكز التوزيع
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.26
Differences in reconfiguration processes for companies depending upon
starting point (global or local) االختالفات في عمليات إعادة تشكيل العمليات للشركات اعتمادا على نقطة
)البداية (العالمية أو المحلية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011
Table 4.6
th
Slide 4.27
Stages in the implementation of postponed manufacturing: local starting
point نقطة البداية المحلية:مراحل تنفيذ التصنيع المؤجل
Figure 4.11
(Source: van Hoek, 1998)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.28
Stages in the implementation of postponed manufacturing: global
starting point نقطة انطالق عالمية:مراحل تنفيذ التصنيع المؤجل
Figure 4.12
(Source: van Hoek, 1998)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.29
Figure 4.13
Example of physical infrastructure set-up with LLP origin in Asia
(Source: Leeman, 2007)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.30
Figure 4.14
SCM tools and trade-offs in the supply chain
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.31
Comparing forward and reverse logistics
مقارنة الخدمات اللوجستية إلى األمام والعكس
Forward logistics الخدمات اللوجستية األمامية
1.Forecasting relatively straightforward التنبؤ المباشر نسبيا
2.One to many distribution points واحد إلى العديد من نقاط
التوزيع
3.Product quality uniform جودة المنتج موحدة
4.Product packaging uniform المنتج التعبئة والتغليف موحدة
5.Destination/routing clear التوجيه واضحة/ الوجهة
6.Pricing relatively uniform التسعير موحدة نسبيا
7.Importance of speed recognized أهمية السرعة المعترف
بها
8.Forward distribution costs easily visible تكاليف التوزيع
إلى األمام مرئية بسهولة
9.Inventory management consistent إدارة المخزون متسقة
10.Product lifecycle manageable دورة حياة المنتج يمكن
التحكم فيها
11.Negotiation between parties straightforward
التفاوض بين األطراف مباشرة
12.Marketing methods well known طرق التسويق معروفة
جيدا
13.Visibility of process more transparent رؤية العملية
أكثر شفافية
Reverse logistics الخدمات اللوجستية العكسية
1. Forecasting more difficult التنبؤ أكثر صعوبة
2. Many to one distribution points من نقاط توزيع عديدة
الى نقطة واحدة
3. Product quality not uniform جودة المنتج ليست موحدة
4. product packaging often damaged التعبئة والتغليف
المنتج غالبا ما تضررت
5. Destination/routing unclear التوجيه غير/ الوجهة
واضح
6. Pricing dependent on many factors التسعير يعتمد
على عوامل كثيرة
7. Speed often not considered a priority وغالبا ما ال
تعتبر السرعة أولوية
8. Reverse costs less directly visible تكاليف العكس أقل
وضوحا مباشرة
9. Inventory management not consistent إدارة
المخزون غير متسقة
10. Product lifecycle issues more complex مشكالت
دورة حياة المنتج أكثر تعقيدا
11. Negotiations complicated by several factors
المفاوضات معقدة من عدة عوامل
12. Marketing complicated by several factors التسويق
معقد من عدة عوامل
13. Visibility of process less transparent رؤية العملية
أقل شفافية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.32
Figure 4.15
CSR practices in the supply chain ممارسات المسؤولية االجتماعية للشركات في سلسلة التوريد
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.33
Table 4.8
NEC CSR supplier requests
(Source: NEC Group CSR Guideline for Suppliers, http://www.nec.co.jp/purchase/pdf/sc_csr_guideline_e.pdf)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.34
Table 4.8
NEC CSR supplier requests (Continued)
(Source: NEC Group CSR Guideline for Suppliers, http://www.nec.co.jp/purchase/pdf/sc_csr_guideline_e.pdf)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.35
Risk management priority
أولوية إدارة المخاطر
1- Action item CSR general requirement: :بند العمل الالزم والعام للمسؤولية االجتماعية للشركات
• Promote positive CSR activities تعزيز األنشطة اإليجابية للمسؤولية االجتماعية للشركات
• Contribute to the society and community المساهمة في المجتمع والمجتمع
2- Product quality and safety جودة المنتج والسالمة
• Ensure product safety ضمان سالمة المنتج
• Establish and apply a quality management system إنشاء وتطبيق نظام إدارة الجودة
3•
•
•
•
•
•
•
•
•
The environment البيئة
Control hazardous chemicals in products مراقبة المواد الكيميائية الخطرة في المنتجات
Control hazardous chemicals in manufacturing مراقبة المواد الكيميائية الخطرة في التصنيع
Establish and apply an environmental management system إنشاء وتطبيق نظام لإلدارة البيئية
Minimize environmental pollution (water, soil, air) )تقليل التلوث البيئي (الماء والتربة والهواء
Obtain environmental permits الحصول على تصاريح بيئية
Promote resource and energy saving by reusing, reducing and recycling تعزيز الموارد وتوفير الطاقة
وإعادة االستخدام ومن إعادة التدوير،عن طريق إعادة استخدام
Promote greenhouse gas reduction تعزيز الحد من غازات الدفايات
Promote waste reduction تعزيز الحد من النفايات
Disclose environmental preservation activities الكشف عن أنشطة الحفاظ على البيئة
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.36
Risk management priority
أولوية إدارة المخاطر
4- Information security
• Secure computer networks against threats تأمين شبكات الكمبيوتر ضد التهديدات
• Prevent the leakage of personal information منع تسرب المعلومات الشخصية
• Prevent the leakage of confidential information of the customer and third party
منع تسرب المعلومات السرية للعميل والطرف الثالث
5- Fair trading Prohibit corruption and bribery التجارة العادلة حظر الفساد والرشوة
• Prohibit abuse of a superior position منع إساءة استخدام موقف متفوق
• Prohibit the offering and receiving of inappropriate profit and advantage منع
عرض وتلقي الربح غير المناسب والمميزات
• Prohibit impediment to free competition حظر العوائق أمام المنافسة الحرة
• Provide correct information on products and services تقديم معلومات صحيحة عن
المنتجات والخدمات
• Respect intellectual property Use appropriate company information احترام الملكية
الفكرية استخدام معلومات الشركة المناسبة
• Detect injustice promptly كشف الظلم فورا
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 4.37
Risk management priority
أولوية إدارة المخاطر
6- Occupational health and safety الصحة والسالمة المهنية
• Apply safety measures for equipment and instruments تطبيق تدابير السالمة للمعدات واألدوات
• Promote safe activities in the workplace تعزيز األنشطة اآلمنة في مكان العمل
• Promote hygiene in the workplace تعزيز النظافة في مكان العمل
• Apply appropriate measures for occupational injuries and illnesses تطبيق التدابير المناسبة لإلصابات
واألمراض المهنية
• Properly manage disasters and accidents إدارة الكوارث والحوادث بشكل صحيح
• Be careful about physically demanding work كن حذرا حول العمل الجسدي
• Promote safety and hygiene in all company facilities تعزيز السالمة والنظافة في جميع مرافق الشركة
• Promote health maintenance programs for employees تعزيز برامج الصيانة الصحية للموظفين
7- Human rights حقوق اإلنسان
Prohibit forced labour حظر العمل الجبري
Prohibit inhumane treatment and infringements of human rights حظر المعاملة الالإنسانية وانتهاك حقوق اإلنسان
Prohibit child labourحظر عمل األطفال
Prohibit discrimination حظر التمييز
Pay appropriate wages دفع األجور المناسبة
Control working hours التحكم في ساعات العمل
Respect the right to freedom of association احترام الحق في حرية تكوين الجمعيات
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.1
Chapter 5:
Managing the lead-time frontier
إدارة الحدود الزمنية:الفصل الخامس
Alawi Alshakhouri
140069328
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.2
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.3
Managing the lead-time frontier
إدارة الحدود الزمنية
• This chapter takes a strategic and
managerial view of time and of the impact
of time on logistics performance. يأخذ هذا
الفصل وجهة نظر استراتيجية وإدارية من حيث الوقت
.وتأثير الوقت على األداء اللوجستي
• How time can provide competitive
advantage in logistics. كيف يمكن أن يوفر الوقت
.ميزة تنافسية في مجال الخدمات اللوجستية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.4
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
• Key issues
1
What is time-based competition? ما
هي المنافسة القائمة على الوقت؟
2
How does time-based competition
link to other initiatives? كيف ترتبط
المنافسة القائمة على الوقت بمبادرات أخرى؟
3
What is the purpose of time-based
competition?
ما هو الغرض من المنافسة القائمة على الوقت؟
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.5
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في ميزة تنافسية
• Definition and concepts
Cost
التكلفة
Quality
الجودة
business advantage
ميزة االعمال
Time
الوقت
Time-based competing الوقت القائم على المنافسة
The timely response to customer needs االستجابة في
الوقت المناسب الحتياجات العمالء
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.6
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
– Traditional opinion الرأي التقليدي
Fast delivery
استالم سريع
High quality
أكثر جودة
Low cost
اقل تكلفة
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.7
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
– good quality actually reduces costs by
measures as: الجودة الجيدة في الواقع تقلل من
:التكاليف من خالل التدابير على النحو التالي
• designing the process so that defects cannot
occur; تصميم العمليات بحيث العيوب ال يمكن أن تحدث؛
• designing the products so that they are easy
to make and distribute; تصميم المنتجات بحيث تكون
.سهلة للعمل والتوزيع
• Training personnel so that they understand
the process and its limitations. تدريب الموظفين
.حتى يتمكنوا من فهم العملية وحدودها
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.8
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
Improving quality
تحسين الجودة
Cost increasing
زيادة التكاليف
Reducing lead time
تقليل المهلة
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.9
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
Time-based initiatives المبادرات القائمة على الوقت
•
When a company attacks time directly the benefits are shorter cycle times
and inventory turns عندما تهاجم الشركة الوقت مباشرة الفوائد هي أوقات دورة اقصر ودوران المخزون
Finding sources and causes of breakdowns
العثور على مصادر وأسباب األعطال
Time reduction
تخفيض الوقت
Cost reduction
تخفيض التكلفة
Quality improving
تحسين المنتج
Finding sources and causes of delays
العثور على مصادر وأسباب التأخير
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.10
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
Time-based opportunities to customer needs and add
value الفرص القائمة على الوقت الحتياجات العمالء وإضافة القيمة
– Increased responsiveness to customer needs زيادة االستجابة
الحتياجات العمالء
deliver a product or service
on time تقديم منتج أو خدمة في
الوقت المحدد
deal with customer queries and
complaints on time
التعامل مع استفسارات العمالء والشكاوى
في الوقت المحدد
Increased
responsiveness to
customer
زيادة االستجابة للعمالء
– Managing increased variety إدارة زيادة متنوعة
Reducing overall lead-time
الحد من المهلة االجمالية
Reducing product complexity
الحد من تعقيد المنتج
Reducing process set-up time
تقليل وقت إعداد العملية
Production with
more frequency and
smaller batches
اإلنتاج متكرر وأكثر وأصغر
من الدفعات
Customer
loyalty
والء العميل
Increased
variety of
products
زيادة مجموعة
متنوعة من
المنتجات
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.11
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
• Time-based opportunities to add value الفرص القائمة
على الوقت إلضافة قيمة
1- Increased product innovation زيادة ابتكار المنتجات
• Reducing new product development lead time Innovation through
product design faster than competitors Competitive advantage
الحد من تطوير المنتج الجديد المهلة يؤدي الى االبتكار من خالل تصميم المنتج أسرع من المنافسين
ويؤدي الى الميزة التنافسية
2- Improved return on new products تحسين العائد على المنتجات الجديدة
• Putting new product earlier to market can وضع منتج جديد في وقت سابق إلى
السوق يمكن
–
–
–
–
Extend the sales life of the product تمديد حياة المبيعات للمنتج
Charge a higher price تحصيل أسعار أعلى
Won new customers الفوز بعمالء جدد
Build a high market share through building on the initial leader بناء حصة
سوقية عالية من خالل البناء على الزعيم األولي
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.12
Figure 5.1
Break-even time وقت التعادل
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.13
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
• Time-based opportunities to reduce cost الفرص
القائمة على الوقت لخفض التكاليف
1- Reducing working capital الحد من رأس المال العامل
• Eliminate unnecessary steps and wasted time القضاء على الخطوات
غير الضرورية والوقت الضائع
• Focus: inventory (raw materials, work-in-process goods and
finished goods) والعمل في عملية السلع والسلع، المخزون (المواد الخام:التركيز
)تامة الصنع
2- Reducing plant and equipment capital تخفيض رأس مال
المصنع والمعدات
• Remove the equipment not employed in activities إزالة المعدات
غير المستخدمة في األنشطة
• Focus: racking and pallets formerly used to store inventory
األرفف والمنصات التي كانت تستخدم سابقا لتخزين المخزون:التركيز
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.14
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
• Time-based opportunities to reduce cost
الفرص القائمة على الوقت لخفض التكاليف
1- Reducing development costs تخفيض تكاليف التطوير
• Elimination of rework and reduction of distracting
unnecessary projects القضاء على إعادة الصياغة والحد من تشتيت
المشاريع غير الضرورية
2- Reducing quality costs تقليل تكاليف الجودة
• Reducing lead time so as to accelerate feedback and
hence reduce time between error being made and
problem being detected. تقليل المهلة من أجل تسريع التغذية المرتدة
.وبالتالي تقليل الوقت بين الخطأ والمشكلة يتم الكشف عنها
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.15
The role of time in competitive advantage
دور الوقت في الميزة تنافسية
• Limitations to time-based approaches القيود
على النهج القائم على الوقت
1- Limitation to the need for speed الحد من الحاجة إلى السرعة
• Not all operating environments require speed. ال تتطلب
.جميع بيئات التشغيل السرعة
• Not all customers value speed. .ليس كل العمالء قيمة السرعة
2- Limitation to degree of speed required الحد من درجة
السرعة المطلوبة
• Time-based approaches are not about managing exceptions
but managing for speed reliably. فالنهج القائمة على الوقت ال تتعلق
.بإدارة االستثناءات بل تدار من أجل السرعة بصورة موثوقة
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.16
Figure 5.2
Distribution of shipment cycle times in days توزيع أوقات دورة الشحن في أيام
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.17
P:D ratios and differences
نسب واختالفات وقت اإلنتاج و وقت الطلب
• Key issues
1
2
What are P- and D-times?
Why are P- and D-times
important to logistics
strategy? لماذا هي مهمة في
استراتيجية الخدمات اللوجستية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.18
P:D ratios and differences
نسب واختالفات وقت اإلنتاج و وقت الطلب
• P-time and D-time are measures of performance
of the supply pipeline. وقت اإلنتاج و وقت الطلب دي هي
.مقاييس أداء خط أنابيب التوريد
• Using time to measure supply chain
performance استخدام الوقت لقياس أداء سلسلة التوريد
– P-time (Production time) وقت االنتاج
• The time it takes to pass a product or service through supply chain
الوقت المستغرق لتمرير منتج أو خدمة من خالل سلسلة التوريد
• including the time needed to procure the longest lead time parts
and the total manufacturing time بما في ذلك الوقت الالزم لشراء أطول أجزاء
المهلة الزمنية ومجموع وقت التصنيع
P-time = customer raises order
العميل يرفع الطلبات ويحتاج وقت لتسليم المنتج للعميل
deliver product to customer
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.19
P:D ratios and differences
نسب واختالفات وقت اإلنتاج و وقت الطلب
• Using time to measure supply chain
performance استخدام الوقت لقياس أداء سلسلة التوريد
– D-time (Demand time) وقت الطلب
• The time for which a customer is willing to wait to
have their demand fulfilled الوقت الذي العميل هو على استعداد
لالنتظار حتى يكون الوفاء بطلبه
D-time
[ expected minimum , expected maximum ]
وقت الطلب = اعلى وقت متوقع – اقل وقت متوقع
• Manufacturers with short D-times face increased
supply chain challenges compared with those who
have long D-times. المصنعين مع تقليل وقت طلب العميل تواجه
زيادة في تحديات سلسلة االيراد مقارنة مع الذين لديهم وقت طويل في الطلب
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.20
التوريد
Figure 5.3
العمل
التوصيل
When P-time is > D-time عندما يكون وقت اإلنتاج اكبر من وقت الطلب
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.21
Time-based process mapping
عملية رسم الخرائط المستندة إلى الوقت
• Key issue
1
How do you go about
measuring time in a supply
chain? كيف يمكنك قياس الوقت في
سلسلة التوريد؟
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.22
Time-based process mapping
عملية رسم الخرائط المستندة إلى الوقت
Stage 1: create a task force إنشاء فرقة عمل
Stage 2: select the process to map حدد العملية الى الخريطة
Stage 3: collect dataجمع البيانات
Stage 4: flow chart the process رسم مسار العملية:4 المرحلة
Stage 5: distinguishing between value-adding and
non-value-adding time التمييز بين القيمة المضافة والوقت غير المضاف
Stage 6: construct the time-based process map
بناء خريطة العملية المستندة إلى الوقت
Stage 7: solution generation توليد الحلول
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.23
Table 5.2
Example of process document مثال على وثيقة العمليات
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.24
Figure 5.4
النفايات
Process activity mapping and sources of waste عملية رسم خرائط النشاط ومصادر
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.25
Goods in
Book job in
Job set up
Degrease
Etch
Plate
Heat treat
Polish
Inspect
Book out
Pack
Dispatch
Figure 5.5
Walk the process (12 steps) ) خطوة12( السير في العملية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.26
Figure 5.6
Identify every process step تحديد كل خطوة عملية
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.27
Table 5.3
Time-based analysis data بيانات التحليل المستندة إلى الوقت
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.28
Figure 5.7
Time-based process map: current الحالية:خريطة العملية المستندة إلى الوقت
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.29
Figure 5.8
Cause-and-effect diagram السبب والنتيجة رسم بياني
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.30
Figure 5.9
Time-based process map: re-engineered إعادة هندستها:خريطة العملية المستندة إلى الوقت
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
A methodology for time-based process imp
منهجية لتحسين العمليات القائمة على الوقت
Slide 5.31
فهم حاجتك إلى التغيير
فهم العمليات الخاصة بك
تحديد خطوات عملية ال لزوم لها وكميات كبيرة من الوقت الضائع
فهم أسباب النفايات
تغيير العملية
مراجعة التغييرات
منهجية لتحسين العمليات القائمة A methodology for time-based process improvement
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Figure 5.10
على الوقت
Slide 5.32
Managing timeliness in the logistics pipeline
إدارة الوقت المناسب في خط أنابيب النقل واإلمداد
• Strategies to cope when P-time is greater than D-time
استراتيجيات للتعامل عندما يكون وقت اإلنتاج أكبر من وقت الطلب
Strategy when
P-time > D-time
استراتيجيات عندما يكون وقت
االنتاج اكبر من وقت الطلب
Short term المدى القصير
•Make-to-order العمل حسب الطلب
•Make-to-stock العمل للتخزين
Long term المدى الطويل
•Marketing التسويق
•Product development تطوير المنتج
•Process improvement تحسين العمليات
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 5.33
Managing timeliness in the logistics pipeline إدارة
الوقت المناسب في خط أنابيب النقل واإلمداد
• Ways to reduce P-time طرق للحد من وقت االنتاج
•Control التحكم
Optimizing throughput and improving process capability
تحسين اإلنتاجية وتحسين قدرة العملية
•Simplify التبسيط
Untangling process flows and reducing product complexity
فك شبكة تدفق العمليات و التقليل من تعقيد المنتج
•Compress الضغط straightening process flows and reducing batch sizes
عملية تقويم التدفق وتقليل من دفعة األحجام
•Integrate الدمج
Improving communications and implementing teams
تحسين التواصل وفرق التنفيذ
•Coordinate التنسيق
•Automate االتمته
Adding customer-specific parts as late as possible
إضافة أجزاء خاصة بالعميل في أقرب وقت ممكن
Using robots and IT systems استخدام الروبوتات ونظم تكنولوجيا المعلومات
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.1
Chapter 6:
Supply chain planning and control
تخطيط سلسلة التوريد والتحكم بها:6 الفصل
Alawi Alshakhouri
140069328
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.2
المفاتيح الرئيسية
ويتناول هذا الفصل مسألتين رئيسيتين على النحو التالي:
-1سلسلة التوريد "خطة اللعبة" :التخطيط والسيطرة في التصنيع .إدارة بنود الطلب المستقل .سالسل التوريد
بالتجزئة -مدفوعا بالسوق وليس بسلسلة التوريد .اآلثار المترتبة على تخطيط سلسلة التوريد والسيطرة عليها.
- 2التغلب على سوء التنسيق في سالسل التوريد بالتجزئة :مبادرات لتحسين التنسيق في سالسل التوريد بالتجزئة.
استجابة المستهلك الفعالة ( .)ECRالتخطيط التعاوني والتنبؤ والتجديد (.)CPFR
المورد إدارة المخزون ( .)VMIاستجابة سريعة (.)QR
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.3
تخطيط المبيعات والعمليات
تخطيط الموارد
إدارة الطلب
جدولة اإلنتاج الرئيسي
نظام تخطيط موارد المؤسسة
تخطيط السعة المفصل
تخطيط المواد المفصل
خطة الموارد والسعة
انشأ
Figure 6.1
اعمل
اوصل
The focal firm ‘game plan’
(Source: From Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management , 5th Ed., McGraw-Hill (Vollman, T.E., Berry, W.L., Whybark, D.C. and Jacobs, F.R. 2005), reproduced with
permission of the McGraw-Hill Companies.)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.4
Figure 6.2
Structured bill of materials for sponge cake
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.5
Table 6.1
Master production schedule (MPS) for sponge cakes (before postponement)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.6
Gross and net requirement calculations for one week demand for sponge
cake (before postponement). ‘Exploding’ is indicated by arrows
Table 6.2
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.7
Figure 6.3
When: the re-order point
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.8
Table 6.3
Economic order quantity example
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.9
Table 6.4
Periodic order quantity example
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.10
Figure 6.6
EPOS data for last five weeks
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.11
Figure 6.7
The ‘bullwhip effect’ at work
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.12
تحسين الترويج
تحسين التشكيالت
تحسين المقدمة
إنشاء البنية التحتية
إنتاج متزامن
الموردين المتكاملة
إدارة الفئة
تجديد المنتج
التخزين االلي للطلب التجديد المستمر
يمر بقسوة
عملية موثوقة
ترميز البنود وصيانة قاعدة البيانات
تمكين التكنولوجيا
تقدير التكاليف على أساس النشاط
تحويل األموال إلكترونيا التبادل اإللكتروني
فئات تحسين استجابة المستهلك الفعالة Efficient Consumer Response improvement categories
Figure 6.8
)(Source: Fernie, 1998: 30
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.13
Figure 6.9
An RFID system
(Source: Beck, 2004)
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.14
Figure 6.10
A collaborative planning pilot
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.15
Figure 6.11
Pipeline map at start
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 6.16
Figure 6.12
Pipeline map: at end of pilot
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 7.1
Chapter 7:
Just-in-time and the agile supply chain
فقط في الوقت وسلسلة التوريد سريعة التغيير:7 الفصل
Alawi Alshakhouri
140069328
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 7.2
القضايا الرئيسية
يتناول هذا الفصل مسألتين رئيسيتين:
-1التفكير في الوقت المناسب والتفكير المنهجي :تأثير الوقت في التفكير في سلسلة التوريد .التخلص
من النفايات في العمليات التجارية .بسيطة ،أنظمة ورقية ضد السيطرة المركزية .استخدام وإساءة
االستخدام في التخطيط والسيطرة.
-2سلسلة التوريد سريعة التغيير :أبعاد سلسلة التوريد سريعة التغيير ،والبيئات التي تفضل خفة
الحركة .الممارسات سريعة التغيير :معالجة تحديات االضطرابات في السوق ،والخدمات اللوجستية
السريعة االستجابة وإدارة المنتجات ذات الحجم المنخفض.
Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011
Slide 7.3
Just In Time في الوقت المناسب
• Just In Time - JIT' An inventory strategy companies
employ to increase efficiency and decrease waste
by receiving goods only as they are needed in the
production process, thereby...
Purchase answer to see full
attachment