MGT 322 Saudi Electronic University Logistics Management Worksheet

User Generated

ZbanQban

Business Finance

MGT 322

Saudi electronic university

MGT

Description

Unformatted Attachment Preview

College of Administrative and Financial Sciences Assignment 3 Deadline: 11/4/2020 @ 23:59 Course Name: Student’s Name: Course Code: MGT322 Student’s ID Number: Semester: II CRN: Academic Year: 1440/1441 H For Instructor’s Use only Instructor’s Name: Students’ Grade: Marks Obtained/Out of Level of Marks: High/Middle/Low Instructions – PLEASE READ THEM CAREFULLY • The Assignment must be submitted on Blackboard (WORD format only) via allocated folder. • Assignments submitted through email will not be accepted. • Students are advised to make their work clear and well presented, marks may be reduced for poor presentation. This includes filling your information on the cover page. • Students must mention question number clearly in their answer. • Late submission will NOT be accepted. • Avoid plagiarism, the work should be in your own words, copying from students or other resources without proper referencing will result in ZERO marks. No exceptions. • All answered must be typed using Times New Roman (size 12, double-spaced) font. No pictures containing text will be accepted and will be considered plagiarism). • Submissions without this cover page will NOT be accepted. Logistics Management ASSIGNMENT -3 Submission Date by students: Before the end of Week- 12th Place of Submission: Students Grade Centre Weight: 10 Marks Learning Outcome: 1. Demonstrate an understanding of how global competitive environments are changing supply chain management and logistics practice. 2. Apply essential elements of core logistic and supply chain management principles. 3. Analyze and identify challenges and issues pertaining to logistical processes. Assignment Workload: This assignment is an individual assignment. Critical Thinking The global marketplace has witnessed an increased pressure from customers and competitors in manufacturing as well as service sector (Basu, 2001; George, 2002). Due to the rapidly changing global marketplace only those companies will be able to survive that will deliver products of good quality at cheaper rate and to achieve their goal companies try to improve performance by focusing on cost cutting, increasing productivity levels, quality and guaranteeing deliveries in order to satisfy customers (Raouf, 1994). Increased global competition leads the industry to increasing efficiency by means of economies of scale and internal specialization so as to meet market conditions in terms of flexibility, delivery performance and quality (Yamashina, 1995). The changes in the present competitive business environment are characterized by profound competition on the supply side and keen indecisive in customer requirements on the demand side. These changes have left their distinctive marks on the different aspect of the manufacturing organizations (Gomes et al., 2006). With this increasing global economy, cost effective manufacturing has become a requirement to remain competitive. To meet all the challenges organizations try to introduce different manufacturing and supply techniques. Management of organizations devotes its efforts to reduce the manufacturing costs and to improve the quality of product. To achieve this goal, different manufacturing and supply techniques have been employed. The last quarter of the 20th century witnessed the adoption of world-class, lean and integrated manufacturing strategies that have drastically changed the way manufacturing firm’s leads to improvement of manufacturing performance (Fullerton and McWatters, 2002). Consult chapter 7 of your text book or secondary available data on internet and answer the following questions. Question: 1. Why Companies adopted Lean Thinking and JIT model? 2. Discuss major types of Waste, companies has to keep in mind during production. 3. Assess the reasons for using lean thinking (suitable examples), what are the benefits from Suppliers to end users? 4. Due to COVID 19 emergency do you think agile supply chain is the right concept in this kind of situation? Give reason with example. The Answer should be within 4- 5 pages. The Answer must follow the outline points below: • Lean Thinking and JIT Concept • Agile Supply chain • Their Main functions • Reasons with suitable Examples • Reference Ans 1: Ans 2: Ans 3: Ans 4: Logistics Management ‫إدارة الخدمات اللوجستية‬ Logistics and supply chain ‫اللوجستيك وسلسلة االمداد‬ Alawi Alshakhouri 140069328 Key issues 1 What is supply chain, and how is it structured? ‫ماهي سلسلة االمداد وما هو هيكلها‬ 2 What is the purpose of a supply chain? ‫ما هو الغرض‬ ‫من سلسلة االمداد‬ ‫الموردين الى المصنعين الى الموزعين الى نقطة البيع او المتجر الى المنزل‬ The Supply Chain Concept ‫مفهوم سلسلة االمداد‬  Development of the Concept ‫تطور المفهوم‬ – Total systems cost - remains an important element of logistics analysis. ‫نظام التكلفة اإلجمالي ال يزال عنصرا هاما في تحليل التوريد‬ – Outbound logistics – the warehousing and distribution of finished goods. ‫ التخزين و توزيع السلع الجاهزة‬:‫الخدمات اللجوستية الصادرة‬ – Inbound logistics – the receiving and warehousing of raw materials, and their distribution to manufacturing as they are required. ‫ المستلمة والمخزنة للمواد الخام وتوزيعها‬: ‫الخدمات اللوجستية الواردة‬ ‫الى المصانع حسب طلبهم‬ – Value chain analysis integrated logistics activities. ‫تحليل سلسلة‬ ‫القيمة ينمج مع نشاطات التوريد‬ ‫‪Business Logistics in a Firm‬‬ ‫االعمال اللوجستية في الشركات‬ ‫من نقطة المواد الخام الى تخزين المواد الخام الى المصنعين الى تخزين السلع الجاهزة الى‬ ‫السوق‬ ‫التوزيع المادي الصادر‬ ‫التوريد المادي الوارد‬ The Supply Chain Concept ‫مفهوم ادارة سلسلة االمداد‬  A supply chain is a group of partners who collectively convert a basic commodity (upstream) into a finished product (downstream) that is valued by end-customers, and who manage returns at each stage. ‫سلسلة اإلمداد هي‬ ‫مجموعة من الشركاء الذين يقومون جماعيا بتجميع سلعة أساسية ( صعوديا ) إلى‬ ‫ والذين يديرون العائدات في‬،‫منتج نهائي (نزوال) والذي يقيم من المستهلك النهائي‬ .‫كل مرحلة‬ Definition Planning and controlling all of the processes that link partners in a supply chain together in order to serve needs of the end-customer. ‫تعريف‬ ‫ التخطيط والتحكم بجميع العمليات التي تربط الشركاء‬:‫سلسلة االمداد‬ .‫في سلسلة التوريد معا من أجل خدمة احتياجات العمالء النهائيين‬ Supply chain: structure and tiring ‫ الهيكل والتدرج‬:‫سلسلة التوريد‬ The process starts with several external suppliers that move milk, cardboard, and plastic to the processing plant. After the milk is processed and packaged, it is delivered to retailers, who sell it to customers. The alternative delivery system is delivery from a warehouse directly to customers’ homes. ‫تبدأ العملية مع العديد من الموردين الخارجيين الذين‬ ‫ينقلون الحليب والكرتون والبالستيك إلى مصنع‬ .‫المعالجة‬ ‫ يتم تسليمه إلى تجار‬،‫بعد معالجة الحليب وتعبئته‬ ‫ نظام التسليم البديل‬.‫ الذين يبيعونه للعمالء‬،‫التجزئة‬ .‫هو التسليم من مستودع مباشرة إلى منازل العمالء‬ Supply chain: structure and tiering ‫ الهيكل والتدرج‬:‫سلسلة التوريد‬ Supply chain can be fairly complex. The supply chain for a car manufacturer includes hundreds of suppliers, dozens of manufacturing plants (for parts) and assembly plants (for cars), dealers, direct business customers, wholesalers, customers, and support functions such as product engineering and purchasing. ‫سلسلة التوريد يمكن أن تكون معقدة إلى‬ ‫ وتشمل سلسلة التوريد لمصنعي‬.‫حد ما‬ ‫السيارات مئات الموردين وعشرات‬ ‫المصانع (لألجزاء) ومحطات التجميع‬ ‫(للسيارات) والتجار وعمالء اعمال‬ ‫مباشرين وتجار الجملة والزبائن ووظائف‬ .‫الدعم مثل هندسة المنتجات والمشتريات‬ Logistics concept ‫مفهوم التوريد او اللوجستيك‬ The task of coordinating material flow and Definition information flow across the supply chain. .‫مهمة تنسيق تدفق المواد وتدفق المعلومات عبر سلسلة التوريد‬ Logistics management is that part of supply chain management that plans implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements. ‫إدارة التوريد هو ذلك الجزء من إدارة سلسلة التوريد التي تخطط‬ ‫ والتحكم بكفاءة وفعالية إلى األمام والعكس في تدفق وتخزين السلع والخدمات والمعلومات ذات‬،‫األدوات‬ .‫الصلة بين نقطة المنشأ ونقطة االستهالك من أجل تلبية متطلبات العمالء‬  the integration of information flow, material handling, production, packaging, inventory, transportation, warehousing, and often security. ،‫ والنقل‬،‫ والمخزون‬،‫ والتعبئة والتغليف‬،‫ واإلنتاج‬،‫ التعامل مع المواد‬،‫دمج تدفق المعلومات‬ .‫ واألمن في كثير من األحيان‬،‫والتخزين‬ Key issue 1 What is the relationship between material flow and information flow? ‫ماهي العالقة بين تدفق المواد و المعلومات‬ Integrated Logistics Management ‫اإلدارة اللوجستية المتكاملة‬ ‫تدفق المواد ‪Material and information flow‬‬ ‫والمعلومات‬ ‫المصادر معلومات الطلب‪:‬‬ ‫‪ -1‬الشحن‬ ‫‪-2‬التجديد‬ ‫‪ -3‬البيع‬ ‫‪ -4‬الطلبات‬ ‫من المصنع شحن الى المخزن ثم إعادة تنصع‬ ‫الى نقطة المبيعات ثم تباع للمستهلك النهائي‬ Material and information flow ‫تدفق المواد والمعلومات‬ Material flow ‫تدفق المواد‬ Information flow ‫تدفق المعلومات‬ Key issues 1 How do products win orders in the marketplace? ‫كيف تكسب‬ ‫المنتجات الطلبات في السوق‬ 2 How does logistics contribute to competitive advantage? ‫كيف يسهم اللوجستيك في الميزات التنافسية‬ Creating logistics advantage: three basic ways :‫لخلق ميزة تنافسية هناك ثالث طرق‬ time quality Logistics advantage cost ‫ الجودة‬-1 ‫ الوقت‬-2 ‫ التكلفة‬-3 Creating logistics advantage: controlling variability ‫التحكم بالتغييرات‬  Variability undermines the dependability with which a product or service meets target. .‫يقوض التغيير والتقلب مدى قابلية المنتج أو الخدمة لتحقيق الهدف‬ Order winners and order qualifiers ‫طلب‬ ‫الرابحين وطلب المؤهلين‬ Different logistics performance objectives ‫أهداف أداء الخدمات اللوجستية المختلفة‬ Order winners ‫الطلب الفائز‬ are factors that directly and significantly help products to win orders in the marketplace. Customers regard such factors as key reasons for buying that product or services. ‫هي العوامل التي تساعد بشكل مباشر‬ .‫وكبير المنتجات للفوز في أوامر في السوق‬ ‫يعتبر العمالء عوامل مثل األسباب الرئيسية لشراء‬ .‫هذا المنتج أو الخدمات‬ Order qualifiers ‫طلب‬ ‫المؤهلين‬ are factors that are regarded by the market as an ‘entry ticket’. Unless the product or service meets basic performance standards, it will not be taken seriously. ."‫هي العوامل التي يعتبرها السوق بمثابة "تذكرة دخول‬ ‫ فلن‬،‫ما لم يفي المنتج أو الخدمة بمعايير األداء األساسية‬ .‫يؤخذ على محمل الجد‬ The value chain: Linking supply chain and business strategy ‫ ربط سلسلة التوريد‬:‫سلسلة القيمة‬ ‫واستراتيجية األعمال‬ Business Strategy Supply Chain Strategy New Product Strategy New New product Product Development Development Marketing Strategy Marketing Marketin Operations and g Operations Distribution and sales Sales Service Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources How to Achieving Strategic Fit‫كيف تحقق استراتيجية مالئمة‬  Understanding the Customer ‫فهم العميل‬ – Lot size ‫احجام مختلفة‬ – Response time ‫وقت االستجابة‬ Implied Demand ‫الطلب الضمني‬ – Service level ‫مستوى الخدمة‬ – Product variety ‫تنوع المنتجات‬ – Price ‫السعر‬ – Innovation ‫االبتكار‬ How to measure? Uncertainty ‫الشك‬ Levels of Implied Demand Uncertainty ‫مستويات الطلب الضمني و الشك‬ High Fashion ‫موضة عالية‬ Detergent ‫مواد منظفة‬ Price ‫السعر‬ Low ‫أقل‬ Customer Need ‫احتياج العميل‬ Responsiveness ‫االستجابة‬ Implied Demand Uncertainty ‫الطلب الضمني الغير مؤكد‬ High ‫اعلى‬ Understanding the Supply Chain: Cost-Responsiveness Efficient Frontier ‫ استجابة التكلفة كفاءة الحدود‬:‫فهم سلسلة التوريد‬ Responsiveness ‫االستجابة‬ High Low High Low Cost ‫التكلفة‬ Achieving Strategic Fit ‫تحقيق استراتيجية مالئمة‬ Responsive supply chain ‫استجابة سلسلة التوريد‬ Responsiveness spectrum ‫طيف االستجابة‬ Efficient supply chain ‫كفاءة‬ ‫سلسلة التوريد‬ Certain demand ‫طلب مؤكد‬ Implied uncertainty spectrum ‫طيف عدم اليقين‬ ‫الضمني‬ Uncertain demand ‫طلب غير مؤكد‬ Strategic Scope Suppliers Manufacturer Distributor Competitive Strategy Product Dev. Strategy Supply Chain Strategy Marketing Strategy Retailer Customer Drivers of Supply Chain Performance ‫برامج تشغيل اداء سلسلة االمداد‬ Competitive strategy ‫االستراتيجية التنافسية‬ Responsiveness Efficiency ‫االستجابة‬ ‫ الفاعلية‬Supply chain strategy and structure ‫سلسلة االمداد وهيكلها‬ Inventory ‫المخزون‬ Transportation ‫المواصالت‬ Facilities ‫المرافق‬ Drivers ‫البرامج التشغيلية‬ Information ‫المعلومات‬ Considerations for Supply Chain Drivers ‫االعتبارات او اهمية مشغل سلسلة االمداد‬ Driver Efficiency Responsiveness Inventory Cost of holding Availability Transportation Consolidation Speed Facilities Consolidation / Proximity / Dedicated Flexibility What information is best suited for each objective Information Chapter 2 Putting the endcustomer first ‫وضع العميل النهائي أوال‬ Alawi Alshakhouri 140069328 Content The marketing perspective ‫منظور التسويق‬ Segmentation ‫التقسيم‬ Quality of service ‫جودة الخدمات‬ Setting logistics priorities ‫وضع األولويات اللوجستية‬ The marketing perspective ‫منظور التسويق‬ • Key issue 1 What are the marketing implications for logistics strategy? ‫ما هي اآلثار التسويقية لالستراتيجية اللوجستية؟‬ The marketing perspective ‫منظور التسويق‬ • Marketing is a philosophy that integrates the disparate activities and functions that take place within the network. Satisfied [end] customers are seen as the only source of profit, growth and security. (Doyle,1994) • ‫التسويق هو فلسفة تدمج األنشطة والوظائف المختلفة التي‬ ‫ وينظر لرضى العمالء النهائين‬.‫تحدث داخل الشبكة‬ )‫ (دويل‬.‫باعتبارهم المصدر الوحيد للربح والنمو واألمن‬ The marketing perspective ‫منظور التسويق‬ The Challenge… ‫التحدي‬ Customer The challenge Increased sales and market shares ‫زيادة المبيعات وأسهم السوق‬ Strong brand Increased productivity ‫زيادة اإلنتاجية‬ Short lead times The marketing perspective ‫منظور التسويق‬ The battleground is the customer’s wallet. .‫ساحة المعركة هي محفظة العميل‬ The victors will be those that can order their entire organization around the challenges of getting cheaper more profitable and more loyal customers. ‫وسيكون المنتصرون هؤالء الذين يمكن أن يطلبو من منظمتهم بأكملها حول تحديات الحصول على أرخص و أكثر‬ ‫ربحية وأكثر عمالء موالون‬ It’s an age of expert buyers. Customers are becoming ever more critical and demanding. .‫ العمالء أصبحت أكثر نقدا من أي وقت مضى وتطالب‬.‫انها عصر المشترين الخبراء‬ Customers know that they can play the market and are placing higher and higher demands on suppliers to give them what they want – and immediately. ‫العمالء يعرفون أنهم يمكن أن يلعبو في السوق ووضع مطالب أعلى وأعلى على‬ .‫ وعلى الفور‬- ‫الموردين لمنحهم ما يريدون‬ ‫منظور التسويق ‪The marketing perspective‬‬ ‫زوجان من المفاهيم ‪• Two pairs of concepts‬‬ ‫من المستهلك الى التاجر والعكس ‪B2C:‬‬ ‫من الموزع الى المصنع او من الناقل ‪B2B:‬‬ ‫الى المصنع او من المصنع الى التاجر‬ ‫‪business customer‬‬ ‫عمالء االعمال‬ ‫‪Vs.‬‬ ‫‪B2C‬‬ ‫‪end-customer‬‬ ‫العميل النهائي‬ ‫‪B2B‬‬ ‫‪Consumer‬‬ ‫المستهلك‬ ‫‪B2B‬‬ ‫‪B2B‬‬ ‫‪Vs.‬‬ ‫‪Customer‬‬ ‫العميل‬ The marketing perspective ‫منظور التسويق‬ • Rising customers expectation ‫ارتفاع توقعات العمالء‬ 1 better levels of general education ‫ومستويات أفضل من‬ ‫التعليم العام‬ 2 better ability to discern between alternative products ‫قدرة أفضل على‬ ‫التمييز بين المنتجات‬ ‫البديلة‬ 3 Exposure to more lifestyle issue in the media ‫استعراض نمط حياة‬ ‫أكثر في وسائل‬ ‫اإلعالم‬ The marketing perspective ‫منظور التسويق‬ • The information revolution ‫ثورة المعلومات‬ Industry structure ‫هيكل الصناعة‬ internet Buyer-supplier relationship ‫المورد‬-‫عالقة المشتري‬ Purchasing, SCM and NPD ‫ إدارة سلسلة التوريد‬،‫شراء‬ Segmentation ‫التقسيم‬ • Key issue 1 What is segmentation, and what are its implications to logistics strategy? ‫ما هو‬ ‫ وما هي آثاره على استراتيجية الخدمات اللوجستية؟‬،‫التقسيم‬ Segmentation ‫التقسيم‬ • Market can be segmented in many ways ‫يمكن تقسيم‬ ‫السوق بطرق عديدة‬ – Demographic: such as age, gender and education ‫ مثل العمر والجنس والتعليم‬:‫الديموغرافية‬ – Geographic: such as urban vs. country, types of house and region ‫ وأنواع المنازل‬،‫ مثل المناطق الحضرية مقابل البلد‬:‫الجغرافية‬ ‫والمنطقة‬ – Technical: the use that customers are going to make of a product ‫ استخدام العمالء لصنع المنتج‬:‫التقنية‬ – Behavioral: such as spending pattern and frequency of purchase ‫ مثل نمط اإلنفاق وتواتر الشراء‬:‫السلوكية‬ A powerful way to bridge marketing and logistics ‫طريقة قوية لربط التسويق والخدمات‬ Segmentation ‫التقسيم‬ • Fragmentation of Markets and Product Variety ‫تجزئة األسواق ومختلف المنتجات‬ – Are the requirements of all market segments served identical? ‫هل متطلبات جميع قطاعات السوق خدمية متطابقة؟‬ – Are the characteristics of all products identical? ‫هي‬ ‫خصائص جميع المنتجات متطابقة؟‬ – Can a single supply chain structure be used for all products / customers? ‫هل يمكن استخدام بنية سلسلة توريد واحدة‬ ‫ العمالء؟‬/ ‫لجميع المنتجات‬ – No! A single supply chain will fail different customers on efficiency or responsiveness or both. ‫ال! وسوف تفشل سلسلة‬ .‫التوريد واحدة للعمالء المختلفين في الكفاءة أو االستجابة أو كليهما‬ Quality of service ‫جودة الخدمات‬ • Key issues 1 How do customer expectations affect logistics service? ‫كيف تؤثر توقعات العمالء على الخدمات اللوجستية؟‬ 2 How does satisfaction stack up with customer loyalty? ‫كيف الرضا يحقق والء العميل‬ Quality of service ‫جودة الخدمات‬ Service is the combination of outcomes and experiences delivered to and received by the end-customer (Johnston and Clark, 2001). ‫الخدمة هي مزيج من النتائج والخبرات التي يتم تسليمها إلى العمالء النهائيين وتلقيها‬ supplier Service specification customer Gap 1 Gap 2 Service delivery Expected service Gap 3 Gap 4 Perceived service Quality of service ‫جودة الخدمات‬ • Customer loyalty=Customer satisfaction = ‫والء العمالء‬ ‫رضا العمالء‬ • Value disciplines ‫التخصصات القيمة‬ – Operational excellence ‫التفوق التشغيلي‬ – Product leadership ‫قيادة المنتج‬ – Customer intimacy ‫العالقة مع العمالء‬ • Customer relationship management ‫إدارة عالقات العمالء‬ – Bow tie ‫ربطة القوس‬ – Diamond ‫الماس‬ supplier customer supplier customer Setting logistics priorities ‫وضع األولويات اللوجستية‬ • Key issues 1 How can we set logistics priorities? ‫كيف يمكننا وضع أولويات‬ ‫الخدمات اللوجستية؟‬ 2 How do such priorities relate to customer segments? ‫كيف‬ ‫ترتبط هذه األولويات بقطاعات العمالء؟‬ Setting logistics priorities ‫وضع األولويات اللوجستية‬ Identify the order winners and qualifiers according to customer needs by market segment ‫تحديد الفائزين والمؤهلين وفقا الحتياجات العمالء من قبل‬ ‫اقسام السوق‬ Priority order winners for each segment ‫الفائزون باألولوية لكل قطاع‬ Identify gaps in existing logistics capabilities: reinforce strengths and plug weaknesses ‫تحديد‬ ‫ تعزيز نقاط القوة‬:‫الثغرات في القدرات اللوجستية الحالية‬ ‫ومواطن الضعف في المكونات‬ Using market segments to set logistics priorities ‫استخدام قطاعات‬ ‫السوق لتحديد أولويات الخدمات اللوجستية‬ Chapter 3 Value and logistics costs ‫القيمة وتكاليف‬ ‫الخدمات اللوجستية‬ Alawi Alshakhouri 140069328 Content Where does value come from ‫من أين تأتي القيمة؟‬ How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ Activity-based costing ‫النشاط بناء على التكاليف‬ A balanced measurement portfolio ‫محفظة القياس المتوازنة‬ Supply chain operations reference model ‫النموذج المرجعي لعمليات سلسلة التوريد‬ Where does value come from ‫أين تأتي القيمة من‬ • Key issues 1 How can shareholder value be defined? ‫كيف يمكن تعريف قيمة‬ ‫المساهمين؟‬ 2 What is economic value added, and how does it help in this definition? ‫ما هي القيمة المضافة‬ ‫ وكيف تساعد في هذا التعريف؟‬،‫االقتصادية‬ Where does value come from ‫من أين تأتي القيمة؟‬ • Business objectives ‫أهداف العمل‬ Business objective ‫أهداف العمل‬ Profit ‫الربح‬ Market share ‫الحصة السوقية‬ Shareholder value ‫قيمة حقوق المساهمين‬ Social value ‫القيمة االجتماعية‬ Where does value come from ‫من أين تأتي القيمة؟‬ • Concepts about shareholder value ‫مفاهيم حول قيمة‬ ‫المساهمين‬ – – – – – – – – Comparable investment ‫استثمار قابل للمقارنة‬ ROI (Return on investment) )‫عائد االستثمار (العائد على االستثمار‬ Sales ‫مبيعات‬ Costs ‫التكاليف‬ Working capital ‫القوى العاملة‬ Cash and debtors ‫النقدية والمدينون‬ Creditors ‫الدائنين‬ Fixed assets ‫أصول ثابتة‬ ROI= Sales revenue-Costs Inventory+Cash and Debtors-Creditors+Fixed assets Sales revenue - ‫إيرادات المبيعات – الكوست‬ ------------------------------------ =‫قانون العائد على االستثمار‬ )‫ األصول الثابتة‬+ ‫ (الدائنين‬- )‫ النقد والحسابات المدينة‬+ ‫(المخزون‬ Profit ‫الربح‬ Costs Inventory Working capital ‫رأس المال‬ ‫العامل‬ ÷ + Cash and debtors - Creditors + Fixed assets Capital employed ‫رأس المال‬ ‫الموظف‬ Return on capital employed ‫العائد على رأس المال‬ ‫الموظف‬ ‫ رأس المال الموظف‬/ ‫او = األرباح قسمة‬ Where does value come from ‫من أين تأتي القيمة؟‬ ROI Profitability = Profit / Sales ‫الربحية= األرباح قسمة المبيعات‬ × Asset utilization = Sales / Employed investment ‫ االستثمار الموظف‬/ ‫استخدام األصول = المبيعات‬ ROI is underpinned by two main drivers: :‫ويعتمد عائد االستثمار ليقود الى شئين رئيسيين‬ Increased profitability ‫زيادة الربحية‬ Increased asset utilization ‫زيادة استخدام األصول‬ Where does value come from ‫من أين تأتي القيمة؟‬ ROI and its key drivers Level 1 Level 2 Net Profit Sales Level 3 Production costs / Sales Level 4 Pay costs / sales Materials / Sales Selling costs / Sales Pay costs / Sales Administration costs / Sales Pay costs / Sales Property / Sales ROI Fixed assets / Sales Plant / Sales Vehicle / Sales Sales Total assets Inventory / Sales Current assets / Sales Debtors / Sales Cash / Sales Where does value come from ‫من أين تأتي القيمة؟‬ Average inventory turnover ‫متوسط دوران المخزون‬ Key time-related ratios ‫النسب الرئيسية ذات‬ ‫الصلة بالوقت‬ Average settlement period for debtors ‫متوسط فترة التسوية للمدينين‬ Average settlement period for creditors ‫متوسط فترة التسوية للدائنين‬ How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ • Key issues 1 What are the various ways of cutting up the total cost ‘cake’? ‫ما هي الطرق المختلفة لخفض التكلفة اإلجمالية‬ ‫'كعكة'؟‬ 2 What are the relative merits of each? ‫ما هي المزايا النسبية لكل منها؟‬ How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ • Problems with traditional cost accounting as related to logistics (Christopher, 1998) ‫المشاكل المتعلقة بحساب‬ )1998 ،‫التكاليف التقليدية فيما يتعلق بالخدمات اللوجستية (كريستوفر‬ – The true costs of servicing different customer types, channels and market segments are poorly understood. ‫إن‬ ‫التكاليف الحقيقية لخدمة مختلف أنواع العمالء والقنوات وقطاعات السوق غير‬ .‫مفهومة جيدا‬ – Costs are captured at too high at a level of aggregation. .‫ويتم التقاط التكاليف عند مستويات مرتفعة جدا عند مستوى التجميع‬ – Costing is functionally oriented at the expense of output. .‫يتم توجيه التكاليف وظيفيا على حساب الناتج‬ – The emphasis on full cost allocation to products ignores customer costs ‫التركيز على تخصيص التكلفة الكاملة للمنتجات يتجاهل‬ ‫تكاليف العمالء‬ How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ Fixed ‫ثابتة‬ Variable ‫متغيرة‬ Engineered ‫مهندسة‬ ‫مباشرة‬ Direct ‫غير مباشرة‬ Indirect Discretionary ‫تقديرية‬ Three ways to cost cube ‫ثالث طرق لتكلفة مكعب‬ How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ Fixed / Variable costs ‫التكلفة الثابتة او المتغيرة‬ Fixed cost ‫التكاليف الثابتة‬ Variable cost ‫التكاليف المتغيرة‬ Volume of activity ‫حجم النشاط‬ Volume of activity ‫حجم النشاط‬ ‫‪How can logistics costs be presented‬‬ ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ ‫‪Fixed / Variable costs‬‬ ‫التكلفة الثابتة او المتغيرة‬ ‫‪Cost or revenue‬‬ ‫التكلفة او الربح‬ ‫‪Sales revenue‬‬ ‫أرباح المبيعات‬ ‫‪Total cost‬‬ ‫اجمالي التكاليف‬ ‫‪Variable cost‬‬ ‫التكاليف المتغيرة‬ ‫‪Fixed cost‬‬ ‫التكاليف الثابتة‬ ‫‪Volume of activity‬‬ ‫حجم النشاط‬ ‫‪Break-even point‬‬ ‫نقطة الربح = صفر‬ How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ Fixed / Variable costs ‫التكلفة الثابتة او المتغيرة‬ Cost or revenue Sales revenue Cost or revenue Sales revenue Break-even point Total cost Total cost High variable cost Fixed cost Break-even point Fixed cost Volume of activity Low variable cost Volume of activity How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ Direct / Indirect costs ‫ غير المباشرة‬/ ‫التكاليف المباشرة‬ Direct costs ‫التكاليف المباشرة‬ Whether the cost can be directly allocated to a given product ‫ما إذا كان يمكن تخصيص‬ ‫التكلفة مباشرة لمنتج معين‬ Direct labor ‫عمال مباشرين‬ Direct materials ‫مواد مباشرة‬ Managing director’s salary ‫إدارة رواتب المدراء‬ Indirect costs (overheads) ‫غير المباشرة‬ ‫نفقات عامة‬ Administration expenditure ‫النفقات االدارية‬ Rent rates ‫نسب االيجار‬ How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ Direct / Indirect costs ‫ غير المباشرة‬/ ‫التكاليف المباشرة‬ • DPP (Direct product profitability) method ‫طريقة‬ ‫ربحية المنتج المباشرة‬ Gross sales for product group ‫إجمالي المبيعات لمجموعة المنتجات‬ Less product-specific discounts and rebates ‫ منتج معين‬- ‫ناقص‬ ‫وخصومات‬ Net sales by product ‫صافي المبيعات للمنتج‬ Less direct costs of product ‫ناقص التكاليف المباشرة للمنتج‬ Gross product contribution ‫إجمالي مساهمة المنتج‬ Less product-based marketing expenses ‫ناقص نفقات التسويق‬ ‫القائمة على المنتجات‬ Product-specific direct sales support costs ‫تكاليف دعم‬ ‫المبيعات المباشرة الخاصة بالمنتج‬ Less product-specific direct transportation costs ‫ناقص تكاليف‬ ‫النقل المباشر الخاصة بالمنتج‬ Less product-attributable overheads ‫ناقص النفقات العامة المتعلقة‬ ‫بالمنتج‬ Direct product profitability ‫ربحية المنتج المباشرة‬ •Sourcing costs ‫تكاليف مصادر‬ •Operations support ‫دعم العمليات‬ •Fixed-assets financing ‫تمويل‬ ‫األصول الثابتة‬ •Warehousing and distribution ‫التخزين والتوزيع‬ •Inventory financing ‫تمويل المخزون‬ •Order, invoice and collection processing ‫ الفاتورة ومعالجة‬،‫النظام‬ ‫الجمع‬ How can logistics costs be presented ‫كيف تظهر تكاليف الخدمات اللوجستية‬ Engineered / Discretionary costs ‫ تقديرية‬/‫تكاليف مهندسة‬ Engineered costs ‫تكاليف مهندسة‬ Input-output relationship ‫عالقة المدخالت‬ ‫والمخرجات‬ Example Prevention ‫منع‬ Quality cost ‫تكلفة الجودة‬ Discretionary costs ‫تكاليف تقديرية‬ Appraisal ‫تخمين‬ Internal and external failure ‫الفشل الداخلي‬ ‫والخارجي‬ Activity-based costing ‫النشاط بناء على التكاليف‬ • Key issues 1 2 What are the shortcomings of traditional cost accounting from a logistics point of view? ‫ما هي أوجه القصور في محاسبة التكاليف‬ ‫التقليدية من وجهة نظر الخدمات اللوجستية؟‬ How can costs be allocated to processes so that better decisions can be made? ‫كيف يمكن تخصيص التكاليف للعمليات بحيث‬ ‫يمكن اتخاذ قرارات أفضل؟‬ Activity-based costing ‫النشاط بناء على التكاليف‬ Today’s businesses are working in an increasingly complex environment. .‫تعمل الشركات اليوم في بيئة تزداد تعقيدا‬ Use of Advanced Technology ‫استخدام التكنولوجيا المتقدمة‬ Product Life Cycle ‫دورة حياة المنتج‬ Product Complexity ‫تعقيد المنتج‬ Channels of Distribution ‫قنوات التوزيع‬ Quality Requirements ‫متطلبات الجودة‬ Product Diversity ‫تنوع المنتجات‬ ‫‪Activity-based costing‬‬ ‫النشاط بناء على التكاليف‬ ‫‪Criticisms of Traditional Cost Allocation‬‬ ‫انتقادات لتخصيص التكاليف التقليدية‬ ‫يفترض ‪• Assumes all cost is volume-related‬‬ ‫أن جميع التكاليف ذات الصلة بالحجم‬ ‫‪• Departmental focus, not process focus‬‬ ‫التركيز على االقسام‪ ،‬وليس التركيز على العمليات‬ ‫‪• Focus on costs incurred, not cause of‬‬ ‫التركيز على التكاليف المتكبدة‪ ،‬وليس سبب التكاليف ‪costs‬‬ Activity-based costing ‫النشاط بناء على التكاليف‬ Conventional Costing ‫التكاليف التقليدية‬ • Total Cost = Material + Labour+ Overheads ‫ العمال‬+ ‫ النفقات العامة‬+ ‫مجموع التكلفة = المواد‬ • Overheads are allocated to the products on volume based measures e.g. labour hours, machine hours, units produced ‫يتم توزيع النفقات العامة على‬ ‫المنتجات على أساس حجم القياس و ساعات العمل وساعات االالت و عدد المنتجات‬ Will this not distort the costing in the new environment? ‫هل هذا ال يشوه التكاليف في البيئة الجديدة؟‬ ABC provides an Alternative. .‫ايه بي سي توفر البديل‬ Activity-based costing ‫النشاط بناء على التكاليف‬ Allocation of indirect costs based on causal activities ‫تخصيص التكاليف‬ ‫غير المباشرة على أساس األنشطة السببية‬ Results in better allocation ‫النتائج في تخصيص أفضل‬ Does not provide “true” cost "‫ال توفر التكلفة «الصحيحة‬ ABC Purpose ‫مقترح أي بي سي‬ ‫‪Activity-based costing‬‬ ‫النشاط بناء على التكاليف‬ ‫طريقة التخصيص التقليدية ‪• Traditional allocation method‬‬ ‫‪Costs‬‬ ‫التكلفة‬ ‫‪Products‬‬ ‫المنتجات‬ ‫طريقة التخصيص ‪• Activity-based allocation method‬‬ ‫القائمة على النشاط‬ ‫‪Products‬‬ ‫المنتجات‬ ‫‪Second stage‬‬ ‫المرحلة الثانية‬ ‫‪Activities‬‬ ‫النشاطات‬ ‫‪Costs‬‬ ‫التكلفة‬ ‫‪First stage‬‬ ‫المرحلة االولى‬ Activity-based costing ‫النشاط بناء على التكاليف‬ When is ABC Most Useful? ‫متى تكون ايه بي‬ ‫سي أكثر فائدة؟‬ • High Overheads ‫ارتفاع النفقات العامة‬ • Product Diversity or Multiple Products ‫تنوع‬ ‫المنتج أو منتجات متعددة‬ • Customer Diversity ‫تنوع العمالء‬ • Service Diversity ‫تنوع الخدمة‬ Activity-based costing ‫النشاط بناء على التكاليف‬ Example Production line A B C D Total Machine hours 8,000 8,000 8,000 8,000 32,000 No. of changeovers 50 30 15 5 100 Equal allocation 250,000 250,000 250,000 250,000 1000,000 Allocation by activity 500,000 300,000 150,000 50,000 1000,000 Difference 250,000 50,000 -100,000 -200,000 0 Activity-based costing ‫النشاط بناء على التكاليف‬ • Cost time profile (CTP) ‫ملف تكلفة الوقت‬ Cost-time profile Cumulative cost (%) 120 100 80 60 40 20 Processing Storage ‫المعالجة‬ ‫التخزين‬ Transport ‫المواصالت‬ Sort ‫الفرز‬ Loading ‫التحميل‬ Delivery ‫التسليم‬ 0 15 45 60 70 Cumulative time (hours) 75 85 Slide 4.1 Part Two: Leveraging logistics operations ‫ االستفادة من العمليات اللوجستية‬:‫الجزء الثاني‬ Alawi Alshakhouri 140069328 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.2 Chapter 4: Managing logistics internationally ‫ إدارة الخدمات اللوجستية دوليا‬:‫الفصل الرابع‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.3 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 ‫‪Slide 4.4‬‬ ‫االنشطة‬ ‫إدارة الخدمات اللوجستية‬ ‫‪ .1‬تصميم الشبكة‬ ‫‪ .2‬إدارة المخاطر‬ ‫‪ .3‬الحوكمة‬ ‫المخاطر‬ ‫‪ -1‬االستجابة المحلية الوقت للسوق‬ ‫‪ -2‬تكلفة التخزين والتحميل‬ ‫‪ -3‬تعطل المواصالت‬ ‫‪ -4‬الجغرافيا السياسية ( حرب ‪ ،‬إرهاب)‬ ‫العوامل المساعدة‬ ‫‪ -1‬نقل السلع‬ ‫‪ -2‬المعلومات واالتصاالت التكنولوجية‬ ‫‪ -1‬تكاليف عوامل اإلنتاج‬ ‫‪ -2‬حجم االنتاج‬ ‫إطار قرار للخدمات اللوجستية الدولية ‪Decision framework for international logistics‬‬ ‫‪Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011‬‬ ‫‪Figure 4.1‬‬ Slide 4.5 Internationalization ‫التدويل‬ The designing of a product in such a way that it will meet the needs of users in many countries or can be easily adapted to do so. ‫تصميم منتج بطريقة تلبي احتياجات المستخدمين في العديد من‬ .‫البلدان أو يمكن تكييفها بسهولة للقيام بها‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.6 Drivers and logistics implications of internationalization ‫اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل‬ Motivations for International Expansion ‫الدوافع للتوسع الدولي‬ 1- Increase Market Share ‫زيادة حصتها في السوق‬ – domestic market may lack the size to support efficient scale manufacturing facilities ‫السوق المحلية قد تفتقر إلى حجم لدعم كفاءة مرافق‬ ‫التصنيع‬ 2- Return on Investment ‫العائد على االستثمار‬ • large investment projects may require global markets to justify the capital outlays. ‫فإن المشاريع االستثمارية الكبيرة قد تتطلب‬ ‫أسواقا عالمية لتبرير النفقات الرأسمالية‬ • weak patent protection in some countries implies that firms should expand overseas rapidly in order to prevent imitators ‫فإن ضعف حماية البراءات في بعض البلدان يعني ضمنا أن الشركات يجب أن توسع‬ ‫في الخارج بسرعة لمنع المقلدين‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.7 Drivers and logistics implications of internationalization ‫اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل‬ Motivations for International Expansion ‫الدوافع للتوسع الدولي‬ 3- Economies of Scale or Learning ‫اقتصاديات الحجم او التعلم‬ – expanding size or scope of markets helps to achieve economies of scale in manufacturing as well as marketing, R & D or distribution ‫توسيع‬ ‫ وفورات‬،‫حجم أو نطاق األسواق يساعد على تحقيق وفورات الحجم في التصنيع وكذلك التسويق‬ ‫الحجم او توزيعها‬ – can spread costs over a larger sales’ base ‫يمكن أن تنتشر التكاليف على قاعدة‬ " ‫مبيعات أكبر‬ – increase profit per unit ‫زيادة الربح لكل وحدة‬ 4- Location Advantages ‫مزايا الموقع‬ – low cost markets may aid in developing competitive advantage ‫قد تساعد‬ ‫األسواق منخفضة التكلفة في تطوير الميزة التنافسية‬ – may achieve better access to: :‫قد يحقق وصول أفضل إلى‬ • Raw materials ‫مواد أولية‬ • Key customers ‫كبار العمالء‬ • Lower cost labor ‫ • انخفاض تكلفة العمالة‬Energy ‫الطاقة‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.8 Table 4.1 The fourth-generation global shift in Europe ‫التحول العالمي من الجيل الرابع في أوروبا‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.9 Table 4.2 Dimensions of different internationalism strategies ‫أبعاد استراتيجيات دولية مختلفة‬ (Source: Based on Yip, 1989, and Bartlett and Ghoshal, 1989) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.10 Drivers and logistics implications of internationalization ‫اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل‬ • Strategy and operating decisions are decentralized to strategic business units (SBU) in each country ‫وتتميز القرارات االستراتيجية‬ Multidomestic ‫بلد‬ ‫والتشغيلية بالالمركزية لوحدات األعمال االستراتيجية في كل‬ Strategy ‫ • استراتيجية محلية متعددة‬Products and services are tailored to local markets ‫المنتجات‬ ‫والخدمات مصممة خصيصا لألسواق المحلية‬ • Business units in one country are independent of each other ‫وحدات األعمال في بلد واحد مستقلة عن بعضها البعض‬ • Assumes markets differ by country or regions ‫يفترض أن األسواق‬ ‫تختلف حسب البلد أو المناطق‬ • Focus on competition in each market ‫التركيز على المنافسة في كل سوق‬ • Prominent strategy among European firms due to broad variety of cultures and markets in Europe ‫استراتيجية بارزة بين‬ ‫الشركات األوروبية بسبب مجموعة واسعة من الثقافات واألسواق في أوروبا‬ Logistical network: Mainly national; Sourcing, storage and shipping on a national level and duplicated by country ‫ التوريد‬،‫ أساسا وطنية‬:‫الشبكة اللوجستية‬ Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011 Harrison and van Hoek, ‫وتكرارها حسب البلد‬ ‫الوطني‬ ‫المستوى‬ ‫والشحن على‬ ‫والتخزين‬ th Slide 4.11 Drivers and logistics implications of internationalization ‫اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل‬ • Products are standardized across national markets ‫يتم توحيد‬ ‫المنتجات في األسواق الوطنية‬ Global • Decisions regarding business-level strategies are centralized in the home office ‫وتتركز القرارات المتعلقة باالستراتيجيات على مستوى األعمال‬ Strategy ‫في المكتب الرئيسي‬ ‫االستراتيجية العالمية‬ • Strategic business units (SBU) are assumed to be interdependent ‫يفترض أن وحدات األعمال االستراتيجية متكاملة‬ • Emphasizes economies of scale ‫يشدد على وفورات الحجم‬ • Often lacks responsiveness to local markets ‫وكثيرا ما تفتقر إلى‬ ‫االستجابة لألسواق المحلية‬ • Requires resource sharing and coordination across borders (which also makes it difficult to manage) ‫يتطلب تقاسم الموارد والتنسيق‬ )‫عبر الحدود (األمر الذي يجعل من الصعب أيضا إدارة‬ Logistical network: Limited number of production locations that ship to markets around the globe through a highly internationalized network with limited localized warehouse and resources. ‫ عدد محدود من مواقع اإلنتاج‬:‫الشبكة لوجستية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011 .‫مستودع وموارد محدودة‬ ‫التي يتم شحنها إلى األسواق في جميع أنحاء العالم من خالل شبكة عالمية ذات‬ th Slide 4.12 Drivers and logistics implications of internationalization ‫اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل‬ 1- Seeks to achieve both global efficiency and local responsiveness ‫تسعى إلى تحقيق الكفاءة العالمية واالستجابة المحلية‬ Transnational 2- Difficult to achieve because of simultaneous requirements ‫من‬ Strategy ‫الصعب تحقيقها بسبب المتطلبات المتزامنة‬ ‫استراتيجية عبر الحدود‬ A- strong central control and coordination to achieve efficiency ‫مراقبة مركزية قوية والتنسيق لتحقيق الكفاءة‬ B- decentralization to achieve local market responsiveness ‫الالمركزية لتحقيق استجابة السوق المحلية‬ 3- Must pursue organizational learning to achieve competitive advantage ‫يجب متابعة التعلم التنظيمي لتحقيق ميزة تنافسية‬ Balanced local sourcing and shipping (e.g. for customized products and local specialties) and global sourcing and shipping (for example for commodities). ،)‫توفير مصادر محلية متوازنة وشحنات (على سبيل المثال للمنتجات المخصصة والتخصصات المحلية‬ .)‫والمصادر العالمية والشحن (على سبيل المثال بالنسبة للسلع األساسية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.13 Drivers and logistics implications of internationalization ‫اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل‬ The International Supply Chain ‫سلسلة التوريد الدولية‬ Suppliers ‫الموردين‬ Domestic/Import Sourcing ‫التوريد محلي او استيراد‬ Order Processing ‫معالجة الطلب‬ Corporation ‫المنظمة‬ Inbound Materials ‫المواد الواردة‬ Through flow ‫من خالل التدفق‬ Order Processing ‫معالجة الطلب‬ Supplier-Firm Interface Physical Transportation ‫النقل‬ Transportation ‫النقل‬ Storage ‫التخزين‬ Storage ‫التخزين‬ Materials Distribution Management Management ‫إدارة التوزيع البدنية‬ ‫إدارة المواد‬ Inventory Management ‫ادارة المخزون‬ Storage ‫التخزين‬ Outbound Materials ‫المواد الصادرة‬ Customers ‫العميل‬ Domestic/Export Distribution ‫التويع المحلي او التصدير‬ Order Processing ‫معالجة الطلب‬ Order Placement ‫وضع الطلب‬ Transportation Transportation ‫النقل‬ ‫النقل‬ Costumer-Firm Interface Physical Distribution Customer Management Service ‫إدارة التوزيع البدنية‬ ‫خدمة الزبائن‬ Inventory Management ‫ادارة المخزون‬ Inventory Management ‫ادارة المخزون‬ Forward and Reverse Flow of Information, Products, and Funds ‫التدفق األمامي والعكسي للمعلومات والمنتجات والصناديق‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011 th Slide 4.14 Drivers and logistics implications of internationalization ‫اثار العوامل المحركة واللوجستية المترتبة من التدويل‬ Risks in international logistics ‫المخاطر في الخدمات اللوجستية‬ ‫الدولية‬ External risks ‫المخاطر الخارجية‬ Language and culture uncertainty ‫عدم اليقين في اللغة والثقافة‬ Political risks ‫المخاطر السياسية‬ Macroeconomic risks ‫مخاطر‬ ‫االقتصاد الكلي‬ Internal risks ‫المخاطر الداخلية‬ Supply options ‫خيارات العرض‬ Inventory policy ‫سياسة الجرد‬ Transportation and distribution arrangements ‫ترتيبات النقل والتوزيع‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.15 Figure 4.2 The international logistics pipeline ‫خط األنابيب اللوجستية الدولية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.16 (a) Focused markets: full-range manufacture for local markets ‫ تصنيع كامل‬:‫األسواق المركزة‬ ‫النطاق لألسواق المحلية‬ (b) Focused factories: limited range manufacturing for all markets ‫ تصنيع محدود‬:‫(ب) المصانع المركزة‬ ‫ النطاق لجميع األسواق‬Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011 Figure 4.3 th Slide 4.17 Inventory centralisation against logistics costs and service dimensions ‫مركزية المخزون مقابل التكاليف اللوجستية وأبعاد الخدمة‬ Figure 4.4 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.18 ‫ مصنع‬/ ‫بائع‬ ‫مراكز التوزيع اإلقليمية‬ ‫نقطة الشحن المحلية‬ Figure 4.5 Delivery strategies in a global network ‫استراتيجيات التسليم في شبكة عالمية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 ‫استراتيجية التسليم‬ ‫‪Slide 4.19‬‬ ‫سلبيات‬ ‫نقاط جرد متعددة‬ ‫تؤدي إلى االزدواجية‬ ‫في المخزون‬ ‫وصف‬ ‫االيجابيات‬ ‫مهلة قصيرة للعمالء‬ ‫انخفاض المستويات اإلجمالية‬ ‫للمخزون‪ ،‬والشحنات الموحدة‬ ‫لمراكز التوزيع والمناولة المركزة‬ ‫طول المهلة للعمالء‬ ‫طول المهلة للعمالء‬ ‫شحنة مباشرة من خطوط‬ ‫سريعة الحركة‪ ،‬يمكن‬ ‫التنبؤ بها‪ .‬عقدت محليا‪،‬‬ ‫ربما تكون مهيأة مسبقا‬ ‫جرد متوسط السرعة‪،‬‬ ‫وخطوط الطلب أقل‬ ‫قابلية للتنبؤ بها على‬ ‫مستوى عام تنتظر‬ ‫التكوين النهائي‬ ‫الخطوط البطيئة‬ ‫الحركة‪ ،‬األقل قابلية‬ ‫للتنبؤ‪ .‬ربما واحد‬ ‫جرد عالمي مشترك‬ ‫أو العمل للطلب‬ ‫انخفاض مستويات‬ ‫المخزون اإلجمالية‬ ‫‪Three different delivery strategies‬‬ ‫‪Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011‬‬ ‫‪Table 4.4‬‬ Slide 4.20 Comparison of domestic and international logistics pipelines ‫مقارنة بين خطوط‬ ‫األنابيب اللوجستية المحلية والدولية‬ Figure 4.6 (Source: After van Hoek, 1998) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.21 The trade-off between cost and lead time for international shipping ‫المفاضلة بين‬ ‫التكلفة والمهلة للشحن الدولي‬ Figure 4.7 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.22 Figure 4.8 Location of Asian facilities Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 ‫‪Slide 4.23‬‬ ‫النطاق الجغرافي‬ ‫المرحلة‬ ‫القارة (مثل أوروبا)‬ ‫قرار استراتيجي إلعادة‬ ‫الهيكلة واالستثمار في شبكة‬ ‫المشروع‬ ‫‪ 3‬إلى ‪ 4‬بلدان‬ ‫خطة المشروع‬ ‫المناطق في بلدان‬ ‫مختارة‬ ‫مواصفات خطة المشروع‬ ‫الموقع داخل المناطق‬ ‫تنفيذ الخطة‬ ‫الموقع المحدد‬ ‫الموقع المحدد‬ ‫مراحل في عملية اختيار الموقع ‪Phases in the location selection process‬‬ ‫‪Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011‬‬ ‫‪Figure 4.9‬‬ Slide 4.24 Table 4.5 Trade-offs between two locations Key: Score on a five-point scale ranging from poor to excellent Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.25 Figure 4.10 Changing role of distribution centers ‫تغيير دور مراكز التوزيع‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.26 Differences in reconfiguration processes for companies depending upon starting point (global or local) ‫االختالفات في عمليات إعادة تشكيل العمليات للشركات اعتمادا على نقطة‬ )‫البداية (العالمية أو المحلية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4 Edition, © Pearson Education Limited 2011 Table 4.6 th Slide 4.27 Stages in the implementation of postponed manufacturing: local starting point ‫ نقطة البداية المحلية‬:‫مراحل تنفيذ التصنيع المؤجل‬ Figure 4.11 (Source: van Hoek, 1998) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.28 Stages in the implementation of postponed manufacturing: global starting point ‫ نقطة انطالق عالمية‬:‫مراحل تنفيذ التصنيع المؤجل‬ Figure 4.12 (Source: van Hoek, 1998) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.29 Figure 4.13 Example of physical infrastructure set-up with LLP origin in Asia (Source: Leeman, 2007) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.30 Figure 4.14 SCM tools and trade-offs in the supply chain Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.31 Comparing forward and reverse logistics ‫مقارنة الخدمات اللوجستية إلى األمام والعكس‬ Forward logistics ‫الخدمات اللوجستية األمامية‬ 1.Forecasting relatively straightforward ‫التنبؤ المباشر نسبيا‬ 2.One to many distribution points ‫واحد إلى العديد من نقاط‬ ‫التوزيع‬ 3.Product quality uniform ‫جودة المنتج موحدة‬ 4.Product packaging uniform ‫المنتج التعبئة والتغليف موحدة‬ 5.Destination/routing clear ‫ التوجيه واضحة‬/ ‫الوجهة‬ 6.Pricing relatively uniform ‫التسعير موحدة نسبيا‬ 7.Importance of speed recognized ‫أهمية السرعة المعترف‬ ‫بها‬ 8.Forward distribution costs easily visible ‫تكاليف التوزيع‬ ‫إلى األمام مرئية بسهولة‬ 9.Inventory management consistent ‫إدارة المخزون متسقة‬ 10.Product lifecycle manageable ‫دورة حياة المنتج يمكن‬ ‫التحكم فيها‬ 11.Negotiation between parties straightforward ‫التفاوض بين األطراف مباشرة‬ 12.Marketing methods well known ‫طرق التسويق معروفة‬ ‫جيدا‬ 13.Visibility of process more transparent ‫رؤية العملية‬ ‫أكثر شفافية‬ Reverse logistics ‫الخدمات اللوجستية العكسية‬ 1. Forecasting more difficult ‫التنبؤ أكثر صعوبة‬ 2. Many to one distribution points ‫من نقاط توزيع عديدة‬ ‫الى نقطة واحدة‬ 3. Product quality not uniform ‫جودة المنتج ليست موحدة‬ 4. product packaging often damaged ‫التعبئة والتغليف‬ ‫المنتج غالبا ما تضررت‬ 5. Destination/routing unclear ‫ التوجيه غير‬/ ‫الوجهة‬ ‫واضح‬ 6. Pricing dependent on many factors ‫التسعير يعتمد‬ ‫على عوامل كثيرة‬ 7. Speed often not considered a priority ‫وغالبا ما ال‬ ‫تعتبر السرعة أولوية‬ 8. Reverse costs less directly visible ‫تكاليف العكس أقل‬ ‫وضوحا مباشرة‬ 9. Inventory management not consistent ‫إدارة‬ ‫المخزون غير متسقة‬ 10. Product lifecycle issues more complex ‫مشكالت‬ ‫دورة حياة المنتج أكثر تعقيدا‬ 11. Negotiations complicated by several factors ‫المفاوضات معقدة من عدة عوامل‬ 12. Marketing complicated by several factors ‫التسويق‬ ‫معقد من عدة عوامل‬ 13. Visibility of process less transparent ‫رؤية العملية‬ ‫أقل شفافية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.32 Figure 4.15 CSR practices in the supply chain ‫ممارسات المسؤولية االجتماعية للشركات في سلسلة التوريد‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.33 Table 4.8 NEC CSR supplier requests (Source: NEC Group CSR Guideline for Suppliers, http://www.nec.co.jp/purchase/pdf/sc_csr_guideline_e.pdf) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.34 Table 4.8 NEC CSR supplier requests (Continued) (Source: NEC Group CSR Guideline for Suppliers, http://www.nec.co.jp/purchase/pdf/sc_csr_guideline_e.pdf) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.35 Risk management priority ‫أولوية إدارة المخاطر‬ 1- Action item CSR general requirement: :‫بند العمل الالزم والعام للمسؤولية االجتماعية للشركات‬ • Promote positive CSR activities ‫تعزيز األنشطة اإليجابية للمسؤولية االجتماعية للشركات‬ • Contribute to the society and community ‫المساهمة في المجتمع والمجتمع‬ 2- Product quality and safety ‫جودة المنتج والسالمة‬ • Ensure product safety ‫ضمان سالمة المنتج‬ • Establish and apply a quality management system ‫إنشاء وتطبيق نظام إدارة الجودة‬ 3• • • • • • • • • The environment ‫البيئة‬ Control hazardous chemicals in products ‫مراقبة المواد الكيميائية الخطرة في المنتجات‬ Control hazardous chemicals in manufacturing ‫مراقبة المواد الكيميائية الخطرة في التصنيع‬ Establish and apply an environmental management system ‫إنشاء وتطبيق نظام لإلدارة البيئية‬ Minimize environmental pollution (water, soil, air) )‫تقليل التلوث البيئي (الماء والتربة والهواء‬ Obtain environmental permits ‫الحصول على تصاريح بيئية‬ Promote resource and energy saving by reusing, reducing and recycling ‫تعزيز الموارد وتوفير الطاقة‬ ‫ وإعادة االستخدام ومن إعادة التدوير‬،‫عن طريق إعادة استخدام‬ Promote greenhouse gas reduction ‫تعزيز الحد من غازات الدفايات‬ Promote waste reduction ‫تعزيز الحد من النفايات‬ Disclose environmental preservation activities ‫الكشف عن أنشطة الحفاظ على البيئة‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.36 Risk management priority ‫أولوية إدارة المخاطر‬ 4- Information security • Secure computer networks against threats ‫تأمين شبكات الكمبيوتر ضد التهديدات‬ • Prevent the leakage of personal information ‫منع تسرب المعلومات الشخصية‬ • Prevent the leakage of confidential information of the customer and third party ‫منع تسرب المعلومات السرية للعميل والطرف الثالث‬ 5- Fair trading Prohibit corruption and bribery ‫التجارة العادلة حظر الفساد والرشوة‬ • Prohibit abuse of a superior position ‫منع إساءة استخدام موقف متفوق‬ • Prohibit the offering and receiving of inappropriate profit and advantage ‫منع‬ ‫عرض وتلقي الربح غير المناسب والمميزات‬ • Prohibit impediment to free competition ‫حظر العوائق أمام المنافسة الحرة‬ • Provide correct information on products and services ‫تقديم معلومات صحيحة عن‬ ‫المنتجات والخدمات‬ • Respect intellectual property Use appropriate company information ‫احترام الملكية‬ ‫الفكرية استخدام معلومات الشركة المناسبة‬ • Detect injustice promptly ‫كشف الظلم فورا‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 4.37 Risk management priority ‫أولوية إدارة المخاطر‬ 6- Occupational health and safety ‫الصحة والسالمة المهنية‬ • Apply safety measures for equipment and instruments ‫تطبيق تدابير السالمة للمعدات واألدوات‬ • Promote safe activities in the workplace ‫تعزيز األنشطة اآلمنة في مكان العمل‬ • Promote hygiene in the workplace ‫تعزيز النظافة في مكان العمل‬ • Apply appropriate measures for occupational injuries and illnesses ‫تطبيق التدابير المناسبة لإلصابات‬ ‫واألمراض المهنية‬ • Properly manage disasters and accidents ‫إدارة الكوارث والحوادث بشكل صحيح‬ • Be careful about physically demanding work ‫كن حذرا حول العمل الجسدي‬ • Promote safety and hygiene in all company facilities ‫تعزيز السالمة والنظافة في جميع مرافق الشركة‬ • Promote health maintenance programs for employees ‫تعزيز برامج الصيانة الصحية للموظفين‬ 7- Human rights ‫حقوق اإلنسان‬ Prohibit forced labour ‫حظر العمل الجبري‬ Prohibit inhumane treatment and infringements of human rights ‫حظر المعاملة الالإنسانية وانتهاك حقوق اإلنسان‬ Prohibit child labour‫حظر عمل األطفال‬ Prohibit discrimination ‫حظر التمييز‬ Pay appropriate wages ‫دفع األجور المناسبة‬ Control working hours ‫التحكم في ساعات العمل‬ Respect the right to freedom of association ‫احترام الحق في حرية تكوين الجمعيات‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.1 Chapter 5: Managing the lead-time frontier ‫ إدارة الحدود الزمنية‬:‫الفصل الخامس‬ Alawi Alshakhouri 140069328 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.2 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.3 Managing the lead-time frontier ‫إدارة الحدود الزمنية‬ • This chapter takes a strategic and managerial view of time and of the impact of time on logistics performance. ‫يأخذ هذا‬ ‫الفصل وجهة نظر استراتيجية وإدارية من حيث الوقت‬ .‫وتأثير الوقت على األداء اللوجستي‬ • How time can provide competitive advantage in logistics. ‫كيف يمكن أن يوفر الوقت‬ .‫ميزة تنافسية في مجال الخدمات اللوجستية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.4 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ • Key issues 1 What is time-based competition? ‫ما‬ ‫هي المنافسة القائمة على الوقت؟‬ 2 How does time-based competition link to other initiatives? ‫كيف ترتبط‬ ‫المنافسة القائمة على الوقت بمبادرات أخرى؟‬ 3 What is the purpose of time-based competition? ‫ما هو الغرض من المنافسة القائمة على الوقت؟‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.5 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في ميزة تنافسية‬ • Definition and concepts Cost ‫التكلفة‬ Quality ‫الجودة‬ business advantage ‫ميزة االعمال‬ Time ‫الوقت‬ Time-based competing ‫الوقت القائم على المنافسة‬ The timely response to customer needs ‫االستجابة في‬ ‫الوقت المناسب الحتياجات العمالء‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.6 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ – Traditional opinion ‫الرأي التقليدي‬ Fast delivery ‫استالم سريع‬ High quality ‫أكثر جودة‬ Low cost ‫اقل تكلفة‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.7 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ – good quality actually reduces costs by measures as: ‫الجودة الجيدة في الواقع تقلل من‬ :‫التكاليف من خالل التدابير على النحو التالي‬ • designing the process so that defects cannot occur; ‫تصميم العمليات بحيث العيوب ال يمكن أن تحدث؛‬ • designing the products so that they are easy to make and distribute; ‫تصميم المنتجات بحيث تكون‬ .‫سهلة للعمل والتوزيع‬ • Training personnel so that they understand the process and its limitations. ‫تدريب الموظفين‬ .‫حتى يتمكنوا من فهم العملية وحدودها‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.8 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ Improving quality ‫تحسين الجودة‬ Cost increasing ‫زيادة التكاليف‬ Reducing lead time ‫تقليل المهلة‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.9 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ Time-based initiatives ‫المبادرات القائمة على الوقت‬ • When a company attacks time directly the benefits are shorter cycle times and inventory turns ‫عندما تهاجم الشركة الوقت مباشرة الفوائد هي أوقات دورة اقصر ودوران المخزون‬ Finding sources and causes of breakdowns ‫العثور على مصادر وأسباب األعطال‬ Time reduction ‫تخفيض الوقت‬ Cost reduction ‫تخفيض التكلفة‬ Quality improving ‫تحسين المنتج‬ Finding sources and causes of delays ‫العثور على مصادر وأسباب التأخير‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.10 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ Time-based opportunities to customer needs and add value ‫الفرص القائمة على الوقت الحتياجات العمالء وإضافة القيمة‬ – Increased responsiveness to customer needs ‫زيادة االستجابة‬ ‫الحتياجات العمالء‬ deliver a product or service on time ‫تقديم منتج أو خدمة في‬ ‫الوقت المحدد‬ deal with customer queries and complaints on time ‫التعامل مع استفسارات العمالء والشكاوى‬ ‫في الوقت المحدد‬ Increased responsiveness to customer ‫زيادة االستجابة للعمالء‬ – Managing increased variety ‫إدارة زيادة متنوعة‬ Reducing overall lead-time ‫الحد من المهلة االجمالية‬ Reducing product complexity ‫الحد من تعقيد المنتج‬ Reducing process set-up time ‫تقليل وقت إعداد العملية‬ Production with more frequency and smaller batches ‫اإلنتاج متكرر وأكثر وأصغر‬ ‫من الدفعات‬ Customer loyalty ‫والء العميل‬ Increased variety of products ‫زيادة مجموعة‬ ‫متنوعة من‬ ‫المنتجات‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.11 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ • Time-based opportunities to add value ‫الفرص القائمة‬ ‫على الوقت إلضافة قيمة‬ 1- Increased product innovation ‫زيادة ابتكار المنتجات‬ • Reducing new product development lead time  Innovation through product design faster than competitors  Competitive advantage ‫الحد من تطوير المنتج الجديد المهلة يؤدي الى االبتكار من خالل تصميم المنتج أسرع من المنافسين‬ ‫ويؤدي الى الميزة التنافسية‬ 2- Improved return on new products ‫تحسين العائد على المنتجات الجديدة‬ • Putting new product earlier to market can ‫وضع منتج جديد في وقت سابق إلى‬ ‫السوق يمكن‬ – – – – Extend the sales life of the product ‫تمديد حياة المبيعات للمنتج‬ Charge a higher price ‫تحصيل أسعار أعلى‬ Won new customers ‫الفوز بعمالء جدد‬ Build a high market share through building on the initial leader ‫بناء حصة‬ ‫سوقية عالية من خالل البناء على الزعيم األولي‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.12 Figure 5.1 Break-even time ‫وقت التعادل‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.13 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ • Time-based opportunities to reduce cost ‫الفرص‬ ‫القائمة على الوقت لخفض التكاليف‬ 1- Reducing working capital ‫الحد من رأس المال العامل‬ • Eliminate unnecessary steps and wasted time ‫القضاء على الخطوات‬ ‫غير الضرورية والوقت الضائع‬ • Focus: inventory (raw materials, work-in-process goods and finished goods) ‫ والعمل في عملية السلع والسلع‬،‫ المخزون (المواد الخام‬:‫التركيز‬ )‫تامة الصنع‬ 2- Reducing plant and equipment capital ‫تخفيض رأس مال‬ ‫المصنع والمعدات‬ • Remove the equipment not employed in activities ‫إزالة المعدات‬ ‫غير المستخدمة في األنشطة‬ • Focus: racking and pallets formerly used to store inventory ‫ األرفف والمنصات التي كانت تستخدم سابقا لتخزين المخزون‬:‫التركيز‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.14 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ • Time-based opportunities to reduce cost ‫الفرص القائمة على الوقت لخفض التكاليف‬ 1- Reducing development costs ‫تخفيض تكاليف التطوير‬ • Elimination of rework and reduction of distracting unnecessary projects ‫القضاء على إعادة الصياغة والحد من تشتيت‬ ‫المشاريع غير الضرورية‬ 2- Reducing quality costs ‫تقليل تكاليف الجودة‬ • Reducing lead time so as to accelerate feedback and hence reduce time between error being made and problem being detected. ‫تقليل المهلة من أجل تسريع التغذية المرتدة‬ .‫وبالتالي تقليل الوقت بين الخطأ والمشكلة يتم الكشف عنها‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.15 The role of time in competitive advantage ‫دور الوقت في الميزة تنافسية‬ • Limitations to time-based approaches ‫القيود‬ ‫على النهج القائم على الوقت‬ 1- Limitation to the need for speed ‫الحد من الحاجة إلى السرعة‬ • Not all operating environments require speed. ‫ال تتطلب‬ .‫جميع بيئات التشغيل السرعة‬ • Not all customers value speed. .‫ليس كل العمالء قيمة السرعة‬ 2- Limitation to degree of speed required ‫الحد من درجة‬ ‫السرعة المطلوبة‬ • Time-based approaches are not about managing exceptions but managing for speed reliably. ‫فالنهج القائمة على الوقت ال تتعلق‬ .‫بإدارة االستثناءات بل تدار من أجل السرعة بصورة موثوقة‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.16 Figure 5.2 Distribution of shipment cycle times in days ‫توزيع أوقات دورة الشحن في أيام‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.17 P:D ratios and differences ‫نسب واختالفات وقت اإلنتاج و وقت الطلب‬ • Key issues 1 2 What are P- and D-times? Why are P- and D-times important to logistics strategy? ‫لماذا هي مهمة في‬ ‫استراتيجية الخدمات اللوجستية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.18 P:D ratios and differences ‫نسب واختالفات وقت اإلنتاج و وقت الطلب‬ • P-time and D-time are measures of performance of the supply pipeline. ‫وقت اإلنتاج و وقت الطلب دي هي‬ .‫مقاييس أداء خط أنابيب التوريد‬ • Using time to measure supply chain performance ‫استخدام الوقت لقياس أداء سلسلة التوريد‬ – P-time (Production time) ‫وقت االنتاج‬ • The time it takes to pass a product or service through supply chain ‫الوقت المستغرق لتمرير منتج أو خدمة من خالل سلسلة التوريد‬ • including the time needed to procure the longest lead time parts and the total manufacturing time ‫بما في ذلك الوقت الالزم لشراء أطول أجزاء‬ ‫المهلة الزمنية ومجموع وقت التصنيع‬ P-time = customer raises order ‫العميل يرفع الطلبات ويحتاج وقت لتسليم المنتج للعميل‬ deliver product to customer Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.19 P:D ratios and differences ‫نسب واختالفات وقت اإلنتاج و وقت الطلب‬ • Using time to measure supply chain performance ‫استخدام الوقت لقياس أداء سلسلة التوريد‬ – D-time (Demand time) ‫وقت الطلب‬ • The time for which a customer is willing to wait to have their demand fulfilled ‫الوقت الذي العميل هو على استعداد‬ ‫لالنتظار حتى يكون الوفاء بطلبه‬  D-time [ expected minimum , expected maximum ] ‫وقت الطلب = اعلى وقت متوقع – اقل وقت متوقع‬ • Manufacturers with short D-times face increased supply chain challenges compared with those who have long D-times. ‫المصنعين مع تقليل وقت طلب العميل تواجه‬ ‫زيادة في تحديات سلسلة االيراد مقارنة مع الذين لديهم وقت طويل في الطلب‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.20 ‫التوريد‬ Figure 5.3 ‫العمل‬ ‫التوصيل‬ When P-time is > D-time ‫عندما يكون وقت اإلنتاج اكبر من وقت الطلب‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.21 Time-based process mapping ‫عملية رسم الخرائط المستندة إلى الوقت‬ • Key issue 1 How do you go about measuring time in a supply chain? ‫كيف يمكنك قياس الوقت في‬ ‫سلسلة التوريد؟‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.22 Time-based process mapping ‫عملية رسم الخرائط المستندة إلى الوقت‬ Stage 1: create a task force ‫إنشاء فرقة عمل‬ Stage 2: select the process to map ‫حدد العملية الى الخريطة‬ Stage 3: collect data‫جمع البيانات‬ Stage 4: flow chart the process ‫ رسم مسار العملية‬:4 ‫المرحلة‬ Stage 5: distinguishing between value-adding and non-value-adding time ‫التمييز بين القيمة المضافة والوقت غير المضاف‬ Stage 6: construct the time-based process map ‫بناء خريطة العملية المستندة إلى الوقت‬ Stage 7: solution generation ‫توليد الحلول‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.23 Table 5.2 Example of process document ‫مثال على وثيقة العمليات‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.24 Figure 5.4 ‫النفايات‬ Process activity mapping and sources of waste ‫عملية رسم خرائط النشاط ومصادر‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.25 Goods in Book job in Job set up Degrease Etch Plate Heat treat Polish Inspect Book out Pack Dispatch Figure 5.5 Walk the process (12 steps) )‫ خطوة‬12( ‫السير في العملية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.26 Figure 5.6 Identify every process step ‫تحديد كل خطوة عملية‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.27 Table 5.3 Time-based analysis data ‫بيانات التحليل المستندة إلى الوقت‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.28 Figure 5.7 Time-based process map: current ‫ الحالية‬:‫خريطة العملية المستندة إلى الوقت‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.29 Figure 5.8 Cause-and-effect diagram ‫السبب والنتيجة رسم بياني‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.30 Figure 5.9 Time-based process map: re-engineered ‫ إعادة هندستها‬:‫خريطة العملية المستندة إلى الوقت‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 ‫‪A methodology for time-based process imp‬‬ ‫منهجية لتحسين العمليات القائمة على الوقت‬ ‫‪Slide 5.31‬‬ ‫فهم حاجتك إلى التغيير‬ ‫فهم العمليات الخاصة بك‬ ‫تحديد خطوات عملية ال لزوم لها وكميات كبيرة من الوقت الضائع‬ ‫فهم أسباب النفايات‬ ‫تغيير العملية‬ ‫مراجعة التغييرات‬ ‫منهجية لتحسين العمليات القائمة ‪A methodology for time-based process improvement‬‬ ‫‪Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011‬‬ ‫‪Figure 5.10‬‬ ‫على الوقت‬ Slide 5.32 Managing timeliness in the logistics pipeline ‫إدارة الوقت المناسب في خط أنابيب النقل واإلمداد‬ • Strategies to cope when P-time is greater than D-time ‫استراتيجيات للتعامل عندما يكون وقت اإلنتاج أكبر من وقت الطلب‬ Strategy when P-time > D-time ‫استراتيجيات عندما يكون وقت‬ ‫االنتاج اكبر من وقت الطلب‬ Short term ‫المدى القصير‬ •Make-to-order ‫العمل حسب الطلب‬ •Make-to-stock ‫العمل للتخزين‬ Long term ‫المدى الطويل‬ •Marketing ‫التسويق‬ •Product development ‫تطوير المنتج‬ •Process improvement ‫تحسين العمليات‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 5.33 Managing timeliness in the logistics pipeline ‫إدارة‬ ‫الوقت المناسب في خط أنابيب النقل واإلمداد‬ • Ways to reduce P-time ‫طرق للحد من وقت االنتاج‬ •Control ‫التحكم‬  Optimizing throughput and improving process capability  ‫تحسين اإلنتاجية وتحسين قدرة العملية‬ •Simplify ‫التبسيط‬  Untangling process flows and reducing product complexity  ‫فك شبكة تدفق العمليات و التقليل من تعقيد المنتج‬ •Compress ‫ الضغط‬ straightening process flows and reducing batch sizes  ‫عملية تقويم التدفق وتقليل من دفعة األحجام‬ •Integrate ‫الدمج‬  Improving communications and implementing teams  ‫تحسين التواصل وفرق التنفيذ‬ •Coordinate ‫التنسيق‬ •Automate ‫االتمته‬  Adding customer-specific parts as late as possible  ‫إضافة أجزاء خاصة بالعميل في أقرب وقت ممكن‬  Using robots and IT systems ‫استخدام الروبوتات ونظم تكنولوجيا المعلومات‬ Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.1 Chapter 6: Supply chain planning and control ‫ تخطيط سلسلة التوريد والتحكم بها‬:6 ‫الفصل‬ Alawi Alshakhouri 140069328 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 ‫‪Slide 6.2‬‬ ‫المفاتيح الرئيسية‬ ‫ويتناول هذا الفصل مسألتين رئيسيتين على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪ -1‬سلسلة التوريد "خطة اللعبة"‪ :‬التخطيط والسيطرة في التصنيع‪ .‬إدارة بنود الطلب المستقل‪ .‬سالسل التوريد‬ ‫بالتجزئة ‪ -‬مدفوعا بالسوق وليس بسلسلة التوريد‪ .‬اآلثار المترتبة على تخطيط سلسلة التوريد والسيطرة عليها‪.‬‬ ‫‪ - 2‬التغلب على سوء التنسيق في سالسل التوريد بالتجزئة‪ :‬مبادرات لتحسين التنسيق في سالسل التوريد بالتجزئة‪.‬‬ ‫استجابة المستهلك الفعالة (‪ .)ECR‬التخطيط التعاوني والتنبؤ والتجديد (‪.)CPFR‬‬ ‫المورد إدارة المخزون (‪ .)VMI‬استجابة سريعة (‪.)QR‬‬ ‫‪Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011‬‬ Slide 6.3 ‫تخطيط المبيعات والعمليات‬ ‫تخطيط الموارد‬ ‫إدارة الطلب‬ ‫جدولة اإلنتاج الرئيسي‬ ‫نظام تخطيط موارد المؤسسة‬ ‫تخطيط السعة المفصل‬ ‫تخطيط المواد المفصل‬ ‫خطة الموارد والسعة‬ ‫انشأ‬ Figure 6.1 ‫اعمل‬ ‫اوصل‬ The focal firm ‘game plan’ (Source: From Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management , 5th Ed., McGraw-Hill (Vollman, T.E., Berry, W.L., Whybark, D.C. and Jacobs, F.R. 2005), reproduced with permission of the McGraw-Hill Companies.) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.4 Figure 6.2 Structured bill of materials for sponge cake Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.5 Table 6.1 Master production schedule (MPS) for sponge cakes (before postponement) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.6 Gross and net requirement calculations for one week demand for sponge cake (before postponement). ‘Exploding’ is indicated by arrows Table 6.2 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.7 Figure 6.3 When: the re-order point Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.8 Table 6.3 Economic order quantity example Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.9 Table 6.4 Periodic order quantity example Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.10 Figure 6.6 EPOS data for last five weeks Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.11 Figure 6.7 The ‘bullwhip effect’ at work Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 ‫‪Slide 6.12‬‬ ‫تحسين الترويج‬ ‫تحسين التشكيالت‬ ‫تحسين المقدمة‬ ‫إنشاء البنية التحتية‬ ‫إنتاج متزامن‬ ‫الموردين المتكاملة‬ ‫إدارة الفئة‬ ‫تجديد المنتج‬ ‫التخزين االلي للطلب التجديد المستمر‬ ‫يمر بقسوة‬ ‫عملية موثوقة‬ ‫ترميز البنود وصيانة قاعدة البيانات‬ ‫تمكين التكنولوجيا‬ ‫تقدير التكاليف على أساس النشاط‬ ‫تحويل األموال إلكترونيا التبادل اإللكتروني‬ ‫فئات تحسين استجابة المستهلك الفعالة ‪Efficient Consumer Response improvement categories‬‬ ‫‪Figure 6.8‬‬ ‫)‪(Source: Fernie, 1998: 30‬‬ ‫‪Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011‬‬ Slide 6.13 Figure 6.9 An RFID system (Source: Beck, 2004) Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.14 Figure 6.10 A collaborative planning pilot Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.15 Figure 6.11 Pipeline map at start Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 6.16 Figure 6.12 Pipeline map: at end of pilot Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 Slide 7.1 Chapter 7: Just-in-time and the agile supply chain ‫ فقط في الوقت وسلسلة التوريد سريعة التغيير‬:7 ‫الفصل‬ Alawi Alshakhouri 140069328 Harrison and van Hoek, Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain, 4th Edition, © Pearson Education Limited 2011 ‫‪Slide 7.2‬‬ ‫القضايا الرئيسية‬ ‫يتناول هذا الفصل مسألتين رئيسيتين‪:‬‬ ‫‪ -1‬التفكير في الوقت المناسب والتفكير المنهجي‪ :‬تأثير الوقت في التفكير في سلسلة التوريد‪ .‬التخلص‬ ‫من النفايات في العمليات التجارية‪ .‬بسيطة‪ ،‬أنظمة ورقية ضد السيطرة المركزية‪ .‬استخدام وإساءة‬ ‫االستخدام في التخطيط والسي�...
Purchase answer to see full attachment
Explanation & Answer:
4 pages
User generated content is uploaded by users for the purposes of learning and should be used following Studypool's honor code & terms of service.

Explanation & Answer

Hi again MonaDona, here is a copy of your assignment for review. Kindly look at the assignment and let me know if there might be any changes. I will be happy to help 😇

Running Header: Logistics Management

1

Assignment 3: Logistics Management
Student’s Name
Institution Affiliation
Course
Date

2

Logistics Management
Assignment 3: Logistics Management
1. Why companies adopted Lean Thinking and JIT model
Lean thinking and JIT model were developed during a study in the Toyota Production
System. Currently, manufacturing companies have adopted these systems because of the

productivity and efficiency in these systems. Lean thinking system lays out five principles which
are guidelines to effective manufacturing processes in companies. These processes include;
value, value streams, pull, flow, and perfection (Womack & Jones, 1997).
Values are the metrics that customers assign to a product or service. A value is what
determines what customers are to pay. When modern companies establish values, they will
develop a top-down target price, predicting the production costs of goods and services. Value
streams are the lifecycle of the production process, from raw materials to customer usage up until
disposal. The value stream principle is critical in determining the added value in the
manufacturing process to eliminate waste. Flow also eliminates wastes by creating a value chain
with no interruptions. Under pull, lean principle ensures that nothing is made ahead of time.
Every service or product is developed only under customer orders. This principle requires high
flexibility and short manufacturing designs (Womack & Jones, 1997). Lastly, perfection
principles strive to achieve perfection in companies by-products. Perfection is achieved through
continuous improvement processes which address the root causes of problems and source of
wastes. Companies adopting the Lean thinking model achieve their goals by delivering quality
products and services at the right time when customers demand it.
Just-in-Time model is a production model that focuses on the...


Anonymous
I was stuck on this subject and a friend recommended Studypool. I'm so glad I checked it out!

Studypool
4.7
Trustpilot
4.5
Sitejabber
4.4

Related Tags