Case study ‐ Queensland Health  Payroll  Source: Auditor General Report to  Parliament No. 7 for 2010, (June)  Notes prepared by Harold Ainsworth  1 Background • Qld Health used LATTICE Payroll & ESP Rostering  system in place since 1997 • System had to be replaced by July 2008 as no longer  supported by supplier • CorpTech undertaking the implementation of whole  of Gov’t SAP HR system from 2002  • Queensland Health due to receive the new whole of  Government SAP HR system by 2006 ‐ but it was  delayed 2 Roles  Party  Role  Corp Tech  Shared services IT provider for Queensland Government managed  by Dept. of Public Works Manage the prime contract IBM Prime contractor for SAP HR & Workbrain rostering to replace  LATTICE Qld Health Business user of SAP HR Payroll requirements Data cleansing and migration User acceptance Staff training Business processes 3 Key dates  Implement first version of SAP HR Dept Housing  March 07  Review of Shared Services implementation found problems with program  implementation and recommended appointment of prime contractor  Aug 07 Queensland Health and CorpTech decide to implement new payroll system  due to risk with LATTICE Late 07 IBM awarded Prime Contract for rest Qld Gov’t SAP HR implementation  Nov 07  Planning & scoping LATTICE replacement system  Nov 07 – Jan 08  IBM proposal for full LATTICE system replacement across whole of Gov’t  June 08  Extension of support negotiated with LATTICE Supplier  Sept 08  IBM finds their costs of SAP HR underestimated – role now limited to Qld  Health payroll  Oct  08  New structure Qld Health Implementation of Continuity Project Board  established  ( QHIC Project Board)   June 09  Go live  March 10  4 Governance 1  Approved June 08 Originally covered  whole of Gov’t  implementation  5 Governance 2  Governance  re‐focussed  on Qld  Health  6 Requirements  • Complex requirements:  – – – – 13 awards 200 allowances 24,000 different combinations 78,000 employees Old system LATTICE due to limited capability required up to 20% of payees  pay to be re‐worked • Complex to integrate SAP system with Health Finance • Decided to utilise Housing system as basis for Health – despite Housing  system applying to small number of staff who worked in standard office  environment  • Qld Health not involved in sign‐off of key deliverables  • Sept 09 ‐ 20 months after start Qld Health formally approved scope  • During testing many defects found and it was argued they were changes in  requirements    • 7 Key events  • IBM delivered estimate of $6.13 mill to replace LATTICE  for Qld Health  ‐ based on “like for like” with Housing  system  • Then at cost of $0.926 mill developed more detailed plan  for LATTICE, and made no change to implementation  estimate • Did not meet Nov 08 implementation date – reset for  May 09  • June, August & Nov 09 dates also missed.  • March 10 cost estimate for IBM was $24 mill for Qld  Health HR system  8 Implementation issues  • Parallel testing conducted same time as user acceptance testing • Project Board changed classification of defects, allowing some  defects to be downgraded, and allowing test exit criteria to be  achieved   • Full parallel run not conducted due to complexity & size of this task  • Independent company who conducted User acceptance test for Qld  Health  said “too many defects to go live” also testing inefficient  due to fixing errors and testing in parallel • Project Board decided to proceed anyway. Risks at implementation  not sufficiently quantified, especially if they materialised .       • Exception report not provided to operations staff. Also they were  not familiar with new procedures.   • Strict rules applied by new system – eg no roster no pay – which  caused backlog of processing  9 Post‐implementation issues  Rostering  System performance issues – slow processing  Overnight batch processing taking longer than expected  Backlog of work due to initial problems  New processes introduced including separation of roles  for payroll and rostering – reduced turnaround time  when problems occurred  • Incorrect data in system – various reasons  • Lack of clear end to end process for resolving both  business and technical issues • • • • 10 Costs IBM initial Payroll system costs  estimate (+ Qld Health & CorpTech)  $6.19 mill IBM cost on Qld Health Payroll (after 47 changes due to unclear scope)  $ 21 mill Total direct costs at March 10 – CorpTech, Qld Health and IBM  $ 65 mill IBM payments on whole of Government system solutions  (involves some SAP technical libraries for future finance and HR  systems implementation – not yet used) $37.5 mill Total cost ‐ at end March 10 for SAP HR  $ 102  Mill  To provide context ‐ funding was approved of $153 mill for SAP HR & completion  current Finance systems across 4 agencies in Nov 07  11 Observations • Shared services arrangements: – CorpTech signed with Supplier but no record of agreement from  User  (Qld Health) – System owner? Process owner? Lack of clarity about roles  • A specific PM method not applied • Having IBM as overall Project Manager could lead to  conflict of interest and compromises  • Gating or end‐stage review required on large scale high‐ risk projects • Documented learnings from Housing HR implementation  also repeated in Health implementation – so no learning!      12 Conclusions Roles and responsibilities for Governance not clear Inadequate documentation of requirements Implementation period increased from 8 ‐ 26 months Business needs review did not occur Implementation risks not identified and planned for Usability testing in the business environment not  performed – especially check out of processes • No Business Continuity Plan in place • Key performance reports used by CorpTech not available  at initial Payroll processing • Several other changes to payroll admin practices  implemented at the same time • • • • • • 13 Key recommendations Simplify award structures first Clear accountabilities for Governance Assess impact of business change Go‐live decision to include business readiness Have fall‐back plans in place Contracts with third parties need to have tight  controls over scope of work • Planning assumptions to be rigorously challenged   • • • • • • 14 Outcomes  • Adverse publicity in press about the payroll problems • IBM lost a subsequent contract with another  Government agency (late 2010) • KPMG called in to “clean‐up” • Government investigation showed that payroll now  requires 1,000 additional staff to make it work   • Additional Government investigation under way   15 Other resources  • YouTube videos  • Queensland Health Payroll System Commission of  Inquiry, Report 31 July 2013, by The Honourable  Richard N Chesterman AO RFD QC (read the  Summary at end)  16 Conclusions • . . . • Roles and responsibilities for Governance not clear Inadequate documentation of requirements Implementation period increased from 8 - 26 months Business needs review did not occur Implementation risks not identified and planned for Usability testing in the business environment not performed - especially check out of processes No Business Continuity Plan in place Key performance reports used by CorpTech not available at initial Payroll processing Several other changes to payroll admin practices implemented at the same time . 13
Purchase answer to see full attachment